¿Qué aprenderá en este módulo?

El Módulo 2 de esta guía propone un nuevo perfil de cargo, sobre la base de algunas debilidades identificadas en el proceso de selección, donde los factores de contexto, propios del establecimiento y de su entorno, surgen como una variable que los sostenedores no pueden soslayar a la hora de definir este perfil.

Se espera que al finalizar este módulo usted sea capaz de:

  • Comprender la necesidad de contar con una nueva propuesta de perfil de cargo, a partir de las dificultades identificadas en el sistema de selección de directores de escuelas y liceos.
  • Comprender y describir los nuevos componentes del perfil de cargo que se proponen en esta guía.
  • Identificar y describir los principales factores contextuales que deben considerarse para la elaboración del perfil, comprendiendo la importancia que estos tienen en dicho proceso.

Temario

  • Fundamentos de la propuesta de nuevo perfil de cargo de director de establecimiento educacional.
  • Estructura y componentes del nuevo perfil de cargo.
  • Factores contextuales a considerar en el proceso de elaboración del nuevo perfil de cargo.

Desde la promulgación de la Ley N° 20.501 de Calidad y Equidad de la Educación, tanto la experiencia de compañamiento que el Servicio Civil realiza en la Asesoría Técnica a los municipios, en el marco del proceso de concursabilidad de los cargos a director escolar, como también los resultados de algunos estudios realizados en el marco de esta ley6, dan cuenta de algunas debilidades en el avance de la concursabilidad y en el diseño del perfil de cargo a director escolar, establecido en las bases del concurso.

1. Dificultades en el avance de la concursabilidad a los cargos de directores escolares

Existe valiosa información respecto de la experiencia de los municipios en los procesos de selección de directores escolares, que ha sido identificada por el Servicio Civil, desde la implementación de la Ley Nº 20.501 de Calidad y Equidad en la Educación.

El acompañamiento y apoyo técnico realizado por el área de Educación de esta institución a todas las comunas del país -instalando un sistema de mérito e idoneidad para la selección de directores de establecimientos educacionales y jefes de departamento de educación municipal-, ha permitido visualizar que el avance en esta política ha sido distinto en cada comuna. Así, en algunas regiones del país se ha observado un avance destacado, dado que presentan un alto número de cargos asignados vía concurso público, mientras que en otras, el nombramiento de directores escolares vía ADP ha sido más bien lento.

Las razones de estas diferencias estarían dadas, en la mayoría de los casos, por las capacidades que existen en cada comuna para dar respuesta a estos procesos de selección, sus recursos humanos y financieros, así como también por el reconocimiento de la importancia de seleccionar estos cargos bajo un sistema que instala el mérito basado en las competencias y no solamente en los años de servicio y preparación académica de los candidatos.

Junto a lo anterior, otra debilidad que ha identificado el Servicio Civil en su experiencia de Asesoría Técnica a los municipios es la dificultad de los sostenedores, durante el proceso de elaboración del perfil de cargo, para identificar qué es un perfil y cuál es el más adecuado para un determinado establecimiento educacional.

2. Dificultades en la definición y diseño del perfil de cargo a director escolar

Los hallazgos en relación a la definición y diseño del perfil de cargo a director escolar, indican que estos no responden a lo que el sistema educativo requiere: contar con insumos que faciliten la selección de los directores más idóneos para los establecimientos educacionales que están en proceso de concurso público.

Un primer hallazgo dice relación con que, en general, se diseña un perfil más bien genérico que no define claramente lo que se espera que un director haga en un determinado establecimiento educacional. El estudio “Caracterización de directores/as electos por el sistema de selección establecido por la Ley N° 20.501” (2014), identificó como una debilidad el que los requisitos técnicos, definidos en los actuales perfiles de cargo para directores, “no delinean al director solicitado”. Junto a lo anterior, este estudio señala que, respecto de los actuales perfiles de cargo, “no existe una definición clara del director que se quiere” (p.143) y que, por el contrario, solo estaría reflejada una visión más bien genérica de dicho cargo, lo cual dificultaría poder establecer lo que se espera que un director haga de forma idónea en un determinado establecimiento educacional y, así, asegurar un adecuado desempeño de la función directiva. De acuerdo a lo anterior, los resultados del estudio proponen trabajar en un perfil que visibilice las competencias que se esperan de los candidatos al cargo de director en una unidad educativa específica o bien hacer una definición del mismo de acuerdo a lo establecido en el MBDLE.

Un segundo hallazgo señala que el perfil de cargo que se define en las bases de concurso no se ajusta a las necesidades de la comunidad educativa en la cual se desempeñará el futuro director escolar. Al respecto, el estudio “Evaluación de la implementación del sistema de selección de directores en el marco de la Ley N° 20.501: percepción de los actores involucrados” (2014), señala como una de las debilidades del proceso de selección, el que los perfiles definidos en las bases de concurso no son pertinentes a la realidad local, ya que no reconocen los diferentes tipos de establecimientos y sus necesidades. Junto a lo anterior, este estudio identificó que -a medida que el proceso de selección de director escolar avanza- van apareciendo aspectos contextuales de la escuela que son relevantes y que no han sido considerados en dichas bases de concurso. Al respecto, este estudio señala que “las bases suelen ser de formato tipo descargables del banco de bases y perfiles del Portal Directores para Chile y se usan indistintamente para los diferentes tipos de establecimiento educacional (enseñanza básica, media, técnico, polivalente, entre otros), adaptando los datos del establecimiento para cada concurso en cuestión” (p.48). Lo anterior implica que en el perfil de cargo no se especifican aspectos específicos de cada establecimiento ni las necesidades propias de cada contexto. Este hallazgo resulta particularmente crítico especialmente para las empresas asesoras externas, dado que una descripción clara y ajustada al contexto les permite seleccionar adecuadamente al candidato más idóneo para el cargo.

Como se mencionó anteriormente, a partir de las debilidades observadas, tanto en el avance del sistema de selección de directores escolares, como también en la elaboración del perfil de cargo a director -definido en las bases de concurso-, el Ministerio de Educación en conjunto con el Servicio Civil, desarrolló una nueva propuesta de perfil.

Este nuevo perfil de cargo incluye aquellos componentes que todo perfil de cargo debiera considerar: la misión que deberá cumplir en el ejercicio de su cargo, y el principio ético- moral que deberá inspirar y guiar su quehacer como líder, el cual está basado en los principios profesionales fundamentales señalados en el nuevo MBDLE.

Junto a lo anterior, esta propuesta de nuevo perfil incluye componentes cuya definición dependerá de la realidad de cada comuna y de las características particulares de cada establecimiento educacional, entre los que destacan: las funciones estratégicas, las nuevas competencias alineadas a las dimensiones del MBDLE, los desafíos del cargo, y los conocimientos profesionales cuya selección dependerá de todos aquellos factores de contexto que es necesario contemplar al construir el perfil de cargo. Estos últimos, también deben estar en concordancia con aquellos definidos en el nuevo MBDLE y que se espera todo líder posea en función del cumplimiento de los desafíos planteados para el cargo.

El siguiente esquema, resume los principales componentes que el nuevo perfil de cargo considera:

A continuación, se definen los componentes del perfil de cargo:

1. Misión

La misión es una declaración breve de la finalidad, motivo o propósito que da sentido a la existencia del cargo a director en la institución. En la misión se debe señalar de forma simple y breve, para qué existe el cargo y cuál es su aporte dentro de la gestión organizacional.

De acuerdo con lo anterior, se propone una definición de la misión, cuyos conceptos claves, destacados en negrita, son fundamentales de incluir en cualquier perfil de cargo de director y, eventualmente, podrían ser complementados con otros aspectos que respondan a las características particulares y sellos de la unidad educativa a la que se está concursando el cargo.

2. Principio Ético-Moral

En el nuevo perfil de cargo para director de establecimiento educacional, y a la luz de lo declarado en el nuevo Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar, se incorpora el principio ético-moral como un elemento fundamental del quehacer del director, el cual deberá inspirar y proyectar su actuar como líder educativo. Este principio no es ponderado, y resulta ser un aspecto clave del nuevo perfil, el cual permitirá orientar la búsqueda de las competencias, por parte de las empresas consultoras.

3. Funciones Estratégicas

La función principal del director del establecimiento educacional, de conformidad con lo establecido en el inciso segundo del artículo 7 y 7 bis del DFL 1 de 1996, será “dirigir y liderar el proyecto educativo institucional. Asimismo, será el responsable de velar por la participación de la comunidad escolar, convocándola en las oportunidades y con los propósitos previstos en la ley”.

Complementariamente a lo establecido en el artículo 7 bis del DFL1 de 1996, y para dar cumplimiento a las funciones antes señaladas, el director contará con las siguientes atribuciones:

En lo pedagógico:

  • Formular, hacer seguimiento y evaluar, con una visión de largo plazo, las metas y objetivos del establecimiento, los planes y programas de estudio, y las estrategias para su implementación.
  • Organizar, orientar y observar las instancias de trabajo técnico-pedagógico y de desarrollo profesional de los docentes del establecimiento, facilitando la implementación de nuevas propuestas por parte de los docentes.
  • Gestionar el desempeño de los docentes seleccionando e implementando acciones para que los docentes logren aprendizajes efectivos en sus estudiantes.
  • Incorporar a las familias como recursos de apoyo, reconociendo la diversidad de oportunidades con que cuenta la comunidad escolar.
  • Adoptar las medidas para que los padres, madres o apoderados reciban regularmente información sobre el funcionamiento del establecimiento y el progreso de sus hijos.
  • Desarrollar un ambiente de respeto, valoración, estimulación intelectual y altas expectativas para los diferentes actores de la comunidad educativa, con el fin de propiciar los aprendizajes de los estudiantes.
  • Responsabilizarse por los resultados y tomar las decisiones correspondientes basadas en evidencias.

En lo administrativo:

  • Organizar y supervisar el trabajo de los docentes y de los asistentes de la educación.
  • Asignar recursos humanos y pedagógicos de acuerdo con las evaluaciones disponibles, u otras que él pudiera desarrollar, y de las fortalezas de su equipo docente, para el logro de los objetivos y metas del establecimiento.
  • Proponer anualmente al sostenedor el término de la relación laboral de hasta un 5% de los docentes del respectivo establecimiento, siempre que hubieren resultado mal evaluados.
  • Proponer el personal a contrata y de reemplazo, tanto docente como de asistentes de la educación.
  • Designar y remover a quienes ejerzan los cargos de subdirector, inspector general y jefe técnico del establecimiento educacional.
  • Participar en la selección de los docentes cuando vayan a ser destinados a ese establecimiento.
  • Proponer al sostenedor, incrementos en las asignaciones salariales y asignaciones salariales especiales para docentes.
  • Promover una adecuada convivencia en el establecimiento educacional.

En lo financiero:

  • Asignar, administrar y controlar los recursos en los casos que se le haya otorgado esa facultad por el sostenedor.
  • Ser proactivo en la búsqueda de otros recursos de financiamiento, aporte o alianzas con otras organizaciones.

Otras atribuciones:

  • Finalmente, el director del establecimiento educacional deberá informar al sostenedor, al jefe del Departamento de Administración de Educación Municipal o de la Corporación Municipal y a la comunidad escolar, en diciembre de cada año, el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos establecidos en su respectivo convenio de desempeño.

IMPORTANTE

Cabe señalar que las funciones estratégicas deben estar articuladas con los objetivos y metas estratégicas planteadas en los convenios de desempeño que los directores firman una vez son seleccionados para desempeñarse en los establecimientos educacionales, y que podrían ser modificables. Esto último, en respuesta a la existencia de factores contextuales que hagan necesario priorizar o abordar ciertas de estas funciones, en alineación con el marco político vigente.7 Un ejemplo común, es el de aquellos establecimientos que cuentan con Subvención Escolar Preferencial (SEP), donde se aumenta en un 20% los recursos que recibe el establecimiento. Ante esta situación, el Director podría contar con especiales atribuciones para gestionar el uso de estos recursos, con la finalidad de “implementar acciones, iniciativas y estrategias… para favorecer los aprendizajes, la formación integral de todos los estudiantes y la concreción del Proyecto Educativo Institucional” (Mineduc, 2016).

4. Competencias para el ejercicio del cargo

Para la elaboración del nuevo perfil, se consideran cinco competencias para el ejercicio del cargo de director, las cuales están alineadas a las dimensiones definidas en el nuevo Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar, el cual, a través del concepto de “prácticas”, dinamiza y contextualizala definición de competencias.

En este nuevo perfil de cargo, cada competencia tendrá una ponderación relativa dada por el sostenedor, de acuerdo con las necesidades y características del establecimiento educacional y del territorioen el cual el establecimiento se encuentra emplazado.

Se recomienda que la ponderación de cada competencia no supere el 30% ni sea inferior al 10%. Para esto se pueden considerar algunos criterios tales como, las características del establecimiento educacional, del equipo de trabajo y del territorio en el cual se encuentra ubicada la escuela o liceo. Este porcentaje es muy importante ya que orienta la búsqueda y análisis del perfil de los candidatos,por parte de la empresa asesora.

5. Desafíos del cargo

La información de los desafíos del cargo será variable y dependerá de las características y necesidades
del establecimiento educacional al cual postulará el futuro candidato a director.

Los desafíos del cargo orientan a los postulantes respecto de lo que se espera de ellos al momento de asumir el cargo de director. En este sentido, los desafíos deberán estar en directa relación con los objetivos y metas estratégicas definidas en el PME del establecimiento, así como también con los objetivos y metas estratégicas definidas en el PADEM comunal. Por último, cabe señalar que los desafíos del cargo juegan un rol clave en la construcción del nuevo perfil ya que definirán los conocimientos necesarios que el futuro director deberá tener para el desempeño de sus funciones.

IMPORTANTE

Esta información deberá estar alineada con aquella que el convenio de desempeño del futuro director defina a partir de las metas y objetivos a cumplir durante el periodo en el que se desempeñará en el cargo.

6. Conocimientos profesionales

En este nuevo perfil de cargo, los conocimientos profesionales se entienden como el conjunto de saberes y conocimientos adquiridos en procesos formales de educación, complementados por la experiencia profesional (MBDLE, 2015, P. 34). Estos conocimientos profesionales, definidos a la luz del nuevo MBDLE, deberán estar en directa relación con los desafíos del cargo que se hayan definido previamente. De esta manera, frente a un determinado desafío, se requerirá que el futuro director posea conocimientos específicos que le permitan responder a dicho desafío. Si bien se espera que cada candidato al cargo posea todos los conocimientos para ejercer el liderazgo, su selección, por parte del sostenedor, dependerá de las características de los desafíos que se hayan definido.

Así, los conocimientos más relevantes a considerar en el ejercicio de la dirección y el liderazgo son los siguientes:

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN, ANÁLISIS Y APLICACIÓN

Explorando factores de contexto relevantes para la elaboración del perfil de cargo

En la Cápsula Teórica 1, se señalaron ciertas dificultades relacionadas con la definición y diseño del actual perfil de cargo de director escolar, y que tendrían especial impacto en la selección de aquellos candidatos más idóneos:

  • Un carácter más bien genérico, que no representa lo que realmente se espera de un director
    en determinado establecimiento educacional.
  • Falta de ajuste del perfil a las necesidades de la comunidad educativa en la cual se desempeñará el futuro director.
  • No se consideran las especificidades del territorio donde se emplazan los establecimientos educacionales para la construcción del perfil.

A partir de estos hallazgos, se establece una nueva estructura de perfil de cargo, la cual se presenta en la Cápsula Teórica 2, donde la definición de la mayoría de sus componentes, depende de las características particulares de cada establecimiento educacional y de la realidad de cada comuna.

Antes de explorar la siguiente Cápsula, que aborda aquellos factores contextuales que impactan en la definición de componentes del perfil de cargo, lo invitamos a anticiparse a esta propuesta, desde su experiencia. Esto le permitirá contrastar sus nociones previas con la nueva información que ponemos a su disposición en la Cápsula 3, y seguir reflexionando acerca de la importancia que tienen estos factores para la elaboración del perfil.

Esta actividad se desarrolla a través de tres pasos, donde podrá -de forma inductiva- proponer factores contextuales que resultan clave en la elaboración del perfil de cargo de cualquier director de establecimiento escolar público. De esta forma, hará un recorrido desde su experiencia, en un contexto particular, hasta llegar a una propuesta amplia que contemple una diversidad de factores que puedan considerarse en diferentes y particulares situaciones.

Descargue aquí esta actividad

A continuación, en la Cápsula Teórica 3, presentamos una propuesta de factores contextuales que los sostenedores pueden contemplar en la definición de los componentes del nuevo perfil, a fin que este pueda satisfacer de la mejor forma las necesidades y características de cada establecimiento, facilitando la selección de un candidato idóneo.

La actividad que acaba de desarrollar le permitirá mirar esta cápsula con una mayor comprensión de la temática abordada, desde el análisis del propio contexto y los conocimientos surgidos desde este proceso.


Los factores contextuales que se presentan a continuación permiten orientar la reflexión del sostenedor en relación con la definición de los componentes del nuevo perfil, antes mencionados, de tal manera que este pueda responder de manera adecuada a las características y necesidades de la unidad educativa donde se concursa el cargo.

Estos factores de contexto se plantean a modo de propuesta, para que sea el sostenedor, quien a partir de las características y necesidades observadas en el establecimiento donde se concursa el cargo y del territorio donde este se emplaza, considere aquellos que resulten claves y pertinentes a la realidad local.

A continuación, se presentan y definen algunos de los principales aspectos del contexto que el sostenedor puede considerar al momento de construir el perfil de cargo. Este listado puede ser complementado con otros componentes que, según su experiencia, resulten relevantes de considerar al momento de elaborar el perfil.

1. Sellos del Proyecto Educativo Institucional (PEI)

2. Variación y características de la matrícula del establecimiento los últimos cinco años)

3. Índice de vulnerabilidad escolar (IVE)

4. Evolución de resultados educativos

5. Resultados en los indicadores de desarrollo personal y social obtenidos por el establecimiento

6. Estructura y características de los equipos de trabajo que componen el establecimiento (docentes, equipo directivo, asistentes de la educación)

7. Redes externas al establecimiento educacional

8. Organizaciones internas del establecimiento educacional

9. Inclusión y atención a la diversidad

10. Ciudadanía, convivencia y participación

11. Caracterización de los padres, madres y apoderados, su relación con el establecimiento educacional y los espacios para su participación dentro de la comunidad educativa

12. Sellos de la política educativa territorial

13. Características geográficas y demográficas del territorio en el cual se encuentra emplazado elestablecimiento educacional

14. Grado de responsabilidad del director escolar en la ejecución de recursos del establecimiento educacional

15. Tecnologías educativas

16. Aspectos relevantes de la historia del establecimiento escolar

17. Grado de autonomía del director para seleccionar funcionarios del establecimiento escolar

18. Mapeo político

ACTIVIDAD DE CIERRE

Mirando mi aprendizaje

A continuación, se presentan tres preguntas que tienen como propósito orientar su reflexión en relación a los aprendizajes logrados a través de este módulo y, especialmente, respecto de la importancia que tiene conocer tanto la realidad de los establecimientos escolares como del territorio donde se emplazan.

En relación a la actividad realizada anteriormente: ¿Qué tan cercana o lejana estaba la propuesta de factores contextuales que definió en el Paso 3, de la actividad anterior, en relación a la que se presenta en la Cápsula Teórica 3?
Justifique su respuesta.



En sus propias palabras, defina –en términos generales- cómo los factores de contexto pueden impactar el desempeño de un director de establecimiento escolar.



Explique, con sus propias palabras, por qué es esencial que los sostenedores de establecimientos educacionales conozcan a cabalidad los diversos factores de contexto para la elaboración de perfiles de cargo de directores de establecimientos educacionales.