¿Qué aprenderá en este módulo?

En este último módulo de aprendizaje, usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos previamente, a través de la observación y análisis de dos ejemplos de perfiles de cargo y mediante la elaboración de dos perfiles de cargo, a partir del estudio de casos diseñados especialmente para responder a este desafío.

Se espera que al finalizar este módulo usted sea capaz de:

  • Identificar y analizar factores de contexto que pueden influir en el desempeño de los directores de establecimientos escolares y, por lo tanto, resultar determinantes a la hora de elaborar los perfiles de cargo. Lo anterior, a partir de dos ejemplos de perfiles de cargo ya diseñados.
  • Elaborar perfiles de cargo, a partir de información relevante que se presenta desde dos casos de establecimientos educacionales.

Temario

  • Recapitulando: una mirada a la estructura del perfil de cargo en el marco de las bases del concurso público.
  • Ejemplos de perfiles de cargo a director de establecimiento educacional.
  • Actividades de reflexión, análisis y aplicación para la elaboración del nuevo perfil de cargo de director de establecimiento educacional.

En este apartado, se presentan dos cápsulas gráficas: la primera permite identificar dónde se sitúa el componente “perfil de cargo” en las bases del concurso público; y la segunda permite visualizar los componentes del perfil, destacando aquellos cuya definición puede verse influida por factores de contexto.

CÁPSULA GRÁFICA

Estructura de las bases del concurso

Las presentes bases contienen los siguientes elementos, destacándose el perfil de cargo en el punto III de la lista:

Mirando los componentes del perfil

A continuación, recordaremos cómo se estructura el nuevo perfil de cargo e identificaremos todos sus componentes. Para esto lo invitamos a revisar la siguiente gráfica, en la cual aparecen destacados en negrita aquellos componentes del nuevo perfil que pueden variar según diversos factores de contexto y que, como sostenedor, es importante considerar y conocer a cabalidad para realizar una selección óptima de ellos:

Una vez que hemos dado una mirada general a la estructura del nuevo perfil de cargo, dentro de las Bases de Concurso Público, les invitamos a analizar dos ejemplos de perfiles, los cuales están basados en realidades muy particulares y diferentes entre sí. Estos ejemplos de perfiles le permitirán reforzar los contenidos tratados en los módulos anteriores y sentar algunas bases fundamentales para la elaboración de perfiles de cargo para director de establecimiento educacional.

Ejemplos de perfiles de cargo a director de establecimiento educacional

Este recurso de apoyo lo invita a observar y analizar dos ejemplos de perfiles de cargo, elaborados sobre la base de antecedentes recolectados en dos establecimientos educacionales que presentan características, trayectorias y necesidades diversas, en contextos territoriales particulares. El primer caso corresponde a un liceo técnico profesional, con sello tecnológico, mientras que el segundo refiere a una escuela básica donde la multiculturalidad se vive día a día, tras la progresiva llegada de inmigrantes.

La observación y análisis de estos dos ejemplos le permitirá prepararse para el posterior ejercicio en el cual usted elaborará dos perfiles de cargo. Es relevante mencionar que, además, estos ejemplos pueden servir como insumos que orienten su trabajo en la elaboración de perfiles de directores para establecimientos educativos de su comuna.

De esta forma, siga las siguientes instrucciones:

  • Revise y Analice los dos casos de establecimientos educacionales y el ejemplo de perfil de cargo que se ha construido para cada uno de ellos, a la luz de los antecedentes propuestos. Subraye y destaque todos aquellos factores contextuales que se enuncian en los antecedentes de los dos establecimientos educativos que se presentan, y compruebe que estos se reflejen en uno o más componentes de los perfiles que se proponen posteriormente.
  • Ponga especial atención a las notas que encontrará en los ejemplos dados y cuyo propósito es generar una mayor comprensión acerca de los diferentes componentes definidos, en base a los antecedentes dados.

CASO 1

El Liceo Técnico Profesional Konrad Zuse

1. Descripción General del establecimiento

El Liceo Técnico Profesional Konrad Zuse es un establecimiento que brinda educación técnico profesional, de 1º a 4º Medio, a 257 estudiantes de un sector urbano de la zona Sur del país, desde 1986. El establecimiento concentra un 97% de estudiantes en situación de vulnerabilidad y un 98% de estudiantes prioritarios.

El establecimiento cuenta con las especialidades de conectividad y redes, telecomunicaciones y programación, y ha definido sus sellos entorno a los avances tecnológicos de las últimas décadas y los nuevos campos laborales que se han abierto para los egresados de enseñanza media, en empresas públicas y privadas. De esta forma, se espera entregar una educación técnico profesional de calidad, enfatizando valores institucionales como la responsabilidad, el compromiso, la superación y la honestidad, además de un foco en el pensamiento creativo que se requiere para enfrentar los desafíos de un mundo cambiante y en permanente evolución.

En el PEI del establecimiento, se define la siguiente Misión: “Formar técnicos de calidad en el sector de Tecnología y Comunicaciones, que adquieran las competencias necesarias para integrarse al mundo laboral, en un contexto de creciente avance tecnológico global”.

El liceo dispone de profesionales que apoyan a los estudiantes que presentan dificultades de aprendizaje, así como a aquellos que ven dificultado el proceso escolar por causas conductuales, emocionales o afectivas. Este equipo de profesionales está conformado por una educadora diferencial especialista en problemas de aprendizaje, un psicopedagogo y un orientador que coordina apoyos externos para los estudiantes que viven diferentes situaciones que ponen en riesgo su proceso de aprendizaje. De esta forma, han logrado consolidar alianzas con consultorios, centros de apoyo psicológico, centros de rehabilitación del consumo de drogas y alcohol, y organizaciones de la comunidad para la recreación y el deporte.

El actual director del establecimiento ha recibido recientemente una oferta para desempeñarse como docente de una reconocida institución de educación superior, debido a su especialización en temas de informática educativa, y ha comunicado al sostenedor su intención de poner el cargo a disposición en vista de que ya termina el período de cinco años de ejercicio del cargo. Motivados por la realización del concurso público para contratar un nuevo director, varios profesionales del establecimiento han comenzado ya a preparar sus postulaciones.

Cabe señalar que, si bien existe una alta tasa de retención escolar y de titulación, el liceo no ha logrado mejorar sus resultados académicos, manteniéndose desde hace al menos diez años en la media nacional. Otro hecho que preocupa es que, a pesar de la alta empleabilidad de la que gozan los egresados, muchos de ellos -debido a su desempeño en la prueba de ingreso a la universidad- no han logrado ingresar a carreras profesionales. Según el jefe del DAEM, “nunca ha sido nuestro norte prepararlos para el ingreso a la universidad… En realidad, este liceo siempre ha buscado ser una alternativa para aquellos estudiantes que deseen desempeñarse tanto como técnicos de nivel intermedio o acceder a títulos técnicos de nivel superior. Sin embargo, debemos reconocer que, en los últimos años, los estudiantes y sus familias han evolucionado respecto de sus expectativas, y quisieran que este liceo -al igual que otros de la comuna- entreguen una formación que les permita acceder a otras oportunidades educativas. Sobre todo, considerando que en esta región no contamos con tantas ofertas de educación terciaria como la Metropolitana, por ejemplo”.

Por otra parte, la matrícula se ha incrementado en un 4% en los últimos cinco años. Al respecto, el jefe de UTP señala que “debido al creciente interés de los jóvenes en materias de tecnología y computación, podemos sentirnos orgullosos de ofrecer una educación que dé respuesta a ese interés. De hecho, es una de las principales razones por las cuales nunca hemos tenidos que luchar por conseguir más matrícula o retener a nuestros estudiantes. Además, el enfoque pedagógico con que se abordan los contenidos es atractivo. Los docentes se han capacitado en estrategias lúdicas, que integran tanto en plan común como diferenciado”.

2. Aspectos clave del análisis estratégico, en el contexto de elaboración del PME

El diagnóstico institucional del Liceo, en general, habla de un establecimiento donde existen pautas claras acerca de cómo los docentes deben realizar sus clases en términos de contenidos, metodología y evaluación; sin embargo, no existe un acompañamiento que contemple evaluación, retroalimentación y seguimiento sistemático. El equipo que lidera el establecimiento se ha preocupado de poner a disposición del cuerpo docente una serie de recursos materiales, tecnológicos y metodológicos para apoyar su práctica pedagógica, pero no ha logrado involucrarse personalmente, según ellos “por la alta demanda de tareas administrativas y situaciones emergentes que deben enfrentar”. “En general, es muy difícil poder organizarnos para apoyar más a nuestros docentes. El jefe de UTP está bastante solo en esta tarea, y nos falta  tiempo para reunirnos y discutir sobre los procesos pedagógicos. En general, lo administrativo nos quita mucho tiempo y, por otra parte, constantemente se presentan problemas que debemos solucionar con urgencia”, señala el inspector general.

Respecto de aquellas problemáticas que deben atender con urgencia, el jefe de UTP señala: “la verdad es que, históricamente, el liceo ha debido enfrentar situaciones bastante conflictivas a nivel de estudiantes y de sus familias. Nos encontramos en un sector que presenta variadas problemáticas psicosociales, como pobreza, exclusión social, maltrato, delincuencia, entre otras. Para nosotros es muy doloroso enfrentarnos a situaciones donde los estudiantes llegan muy afectados a clases. Todo esto repercute en su desempeño escolar. A lo anterior agrega que “como liceo, afortunadamente, contamos con redes de apoyo muy importantes… Pero debemos invertir tiempos y esfuerzos que, a veces, nos desvían un poco de la gestión pedagógica”.

Respecto de sus resultados, mientras las tasas de aprobación, retención, matrícula y asistencia, muestran una tendencia al alza, el último promedio Simce logrado fue el más bajo de los últimos cinco años, mientras que el promedio de puntos logrado en el PSU por los egresados fue de 423 puntos.

Preocupa, además, que aquellos indicadores de desarrollo personal y social de los estudiantes evaluados en la última aplicación Simce, revelaron algunas situaciones que el equipo directivo ha decidido abordar como una prioridad en el próximo PME: el clima de convivencia escolar está muy mal evaluado y los estudiantes acusan la presencia de alcoholismo y drogas como un factor que cada día afecta más a la comunidad escolar.

Cabe destacar que, en el último Censo Digital aplicado, lograron ingresar a la categoría Avanzada, respecto de la evaluación realizada en los ámbitos de Gestión Informática, índice de Usos e Índice de Infraestructura. En relación a estos resultados, el director sostiene: “Yo creo que este logro, en gran parte, se lo debemos a la Subvención Escolar Preferencial. La SEP es un gran apoyo para nosotros porque nos ha permitido invertir en recursos e infraestructura tecnológica de avanzada, que es lo que nuestros estudiantes necesitan para convertirse en técnicos con gran manejo de insumos tecnológicos y computacionales. Hoy las empresas renuevan sus tecnologías a pasos agigantados, y no podemos quedarnos atrás”.

El Director indica que el liceo cuenta, desde hace un año, con una dupla psicosocial que ha comenzado a realizar diagnósticos en los estudiantes nuevos que se encuentren en situación de vulnerabilidad y/o bajo rendimiento escolar, detectando necesidades de aprendizaje. Además, comenzaron a realizar visitas domiciliarias, a citar a los padres y apoderados, y a realizar talleres de autoestima para estudiantes de 1º y 2º Medio. El jefe del DAEM comenta que “esto ha fortalecido la asistencia, pero quizás aún no es suficiente para solucionar algunos nudos críticos que tienen que ver con las adicciones a las que están expuestos nuestros jóvenes… Estamos evaluando qué otros talleres hacer, o que redes fortalecer para tratar ese problema específico, y que ha sido causa de tantas peleas y roces entre compañeros”.

Por otra parte, han surgido algunas preocupaciones respecto de cómo se aborda la equidad de género. Una estudiante de cuarto medio señala: “Yo sé que la mayoría de los compañeros son hombres y que las mujeres somos minoría, pero igual nos sentimos discriminadas a veces porque ellos mismos nos miran en menos. Como que las mujeres no somos buenas para la computación… Incluso los profesores a veces, nos dan tareas más fáciles, o nos mandan a trabajar en la parte más teórica de los proyectos, mientras nuestros compañeros siempre se quedan con la parte más práctica… Lo otro, es que muchas compañeras que ya han egresado del liceo, nos cuentan que les ha costado más encontrar trabajo, porque siempre prefieren contratar hombres”.

Por último, en la última evaluación docente, donde participó el 90% del profesorado, se obtuvo el siguiente resultado: de los treinta docentes evaluados, diez se encuentran en categoría “Competente”; siete, en “Básico”; nueve en “Destacado”; y cuatro, en “Insatisfactorio”.

El establecimiento, a través del proceso de autodiagnóstico institucional, ha llegado a determinar la existencia de las siguientes fortalezas y debilidades:

A continuación, se presenta un objetivo y una meta estratégica por área del PME, que –según el equipo directivo del Liceo- resultan prioritarios en el plan de trabajo de los próximos cuatro años.

Ejemplo: objetivos estratégicos y metas estratégicas del PME, por área de procesos y de resultados.

3. Datos relevantes del territorio y de la administración de escuelas y liceos

Para lograr una mayor comprensión de la situación del establecimiento, contando con antecedentes referidos al territorio y su administración, es posible mencionar que existen diversos factores de contexto externo que influyen en el desempeño del director y que el sostenedor debe tomar en cuenta a fin de elaborar un perfil de cargo que realmente se ajuste a las necesidades y características del Liceo Konrad Zuse, lo cual facilitará la selección del candidato más idóneo para este establecimiento.

En primer lugar, así como se señala anteriormente, es necesario mirar el contexto sociocultural que rodea a la escuela y que es de donde provienen la mayoría de los estudiantes y sus familias. El liceo se encuentra inserto en un contexto que presenta altos índices de consumo de drogas y alcohol, exclusión social y delincuencia. Los estudiantes conviven diariamente con estas problemáticas sociales y con las dificultades que de ellas se derivan.

Sin embargo, también es relevante mencionar que el establecimiento se encuentra inserto en un centro de desarrollo urbano que cuenta con una gran diversidad de servicios y locales comerciales, centros culturales municipales de acceso preferencial para estudiantes y docentes, y espacios para la realización de actividades deportivas, recreativas y formativas. Además, existe una oferta diferenciada de actividades y talleres para adultos mayores, adultos, jóvenes y niños, que es muy valorada por la comunidad: cine al aire libre, talleres de creación literaria para niños y adultos, actividades deportivas, ciclos de funciones teatrales, entre otros.

Por otra parte, es relevante mencionar que, debido al alto índice de vulnerabilidad mencionado en la contextualización del liceo, y del porcentaje de estudiantes prioritarios que allí existen, el sostenedor ha considerado absolutamente necesario incorporar el establecimiento al sistema de Subvención Escolar Preferencial, según lo establecido en la Ley Nº 20.248. El 2008, año en que entra en vigencia esta ley, el sostenedor suscribe el Convenio de Igualdad de Oportunidades y Excelencia Educativa con el Ministerio de Educación. El año 2016 se renueva por tercera vez el convenio, dando paso a la elaboración de un nuevo PME.

EJEMPLO DE PERFIL 1

Perfil de cargo a Director de liceo técnico profesional

A partir de los antecedentes del caso del Liceo Técnico Profesional Konrad Zuse, se presenta a continuación un ejemplo de perfil profesional de cargo a director de un establecimiento técnico profesional.

Este ejemplo es de gran utilidad para comprender cómo los factores de contexto inciden en el planteamiento de los diferentes componentes del nuevo perfil, determinando –en gran parte- aquellas características que el futuro director del establecimiento debiese tener para responder a los múltiples desafíos que se presenten.

Además, encontrará notas que facilitarán una observación analítica de los factores de contexto a considerar para la elaboración del perfil.

PERFIL PROFESIONAL DEL CARGO

1. Misión

Liderar y gestionar un establecimiento educacional con sello tecnológico y su comunidad educativa en función de potenciar la mejora de los aprendizajes, el desarrollo integral de los estudiantes, la inclusión educativa y la convivencia escolar, de manera acorde con el proyecto educativo, la normativa vigente y las políticas tanto locales como nacionales.

NOTA: si bien esta Misión está planteada en función de todos aquellos aspectos que son fundamentales de incluir en cualquier perfil de director, se incorpora información respecto del sello del establecimiento como un elemento que marca una identidad y la presencia de una cualidad que lo distingue de otros liceos, y que hacen requerir de un director que pueda alinearse a un Proyecto Educativo Institucional donde la tecnología es central.

2. Principio ético-moral

Como líder educativo, orienta sus decisiones y acciones de gestión en el marco de valores universales a partir de los cuales la educación es un derecho inalienable. Es capaz de valorar y promover en la comunidad educativa la inclusión de la diversidad (social y cultural), guiando su quehacer hacia la transparencia, equidad, justicia y no discriminación, estando en el centro de sus decisiones el bienestar de los estudiantes. Logra desarrollar sus habilidades en un contexto de reflexión y continuo aprendizaje, siendo capaz de evaluar y evaluarse en un proceso de retroalimentación continua.

3. Funciones estratégicas

La función principal del director del establecimiento educacional, de conformidad con lo establecido en el inciso segundo del artículo 7 del DFL 1 de 1996, será dirigir y liderar el Proyecto Educativo Institucional, cautelando el cumplimiento de los lineamientos y orientaciones establecidos por el respectivo Departamento de Educación o Corporación municipal y el marco jurídico vigente. Complementariamente con lo establecido en el artículo 7 bis del DFL 1 de 1996, y para dar cumplimiento a las funciones precedentemente señaladas, el director contará con las siguientes atribuciones:

En lo pedagógico:

  • Formular, hacer seguimiento y evaluar, con una visión de largo plazo, las metas y objetivos del establecimiento, los planes y programas de estudio, y las estrategias para su implementación.
  • Organizar, orientar y observar las instancias de trabajo técnico-pedagógico y de desarrollo profesional de los docentes del establecimiento, facilitando la implementación de nuevas propuestas por parte de los docentes.
  • Gestionar el desempeño de los docentes seleccionando e implementando acciones para que los todos los estudiantes se desarrollen y aprendan.
  • Incorporar a las familias como recursos de apoyo, reconociendo la diversidad de oportunidades con que cuenta la comunidad escolar.
  • Adoptar las medidas para que los padres, madres o apoderados reciban regularmente información sobre el funcionamiento del establecimiento y el progreso de sus hijos.
  • Desarrollar un ambiente de respeto, valoración, estimulación intelectual y altas expectativaspara los diferentes actores de la comunidad educativa, con el fin de propiciar los aprendizajes de los estudiantes.
  • Responsabilizarse por los resultados y tomar las decisiones correspondientes basadasen evidencias.

En lo administrativo:

  • Organizar y supervisar el trabajo de los docentes y de los asistentes de la educación.
  • Asignar recursos humanos y pedagógicos de acuerdo con las evaluaciones disponibles u otras que él pudiera desarrollar y de las fortalezas de su equipo docente, para el logro de los objetivos y metas del establecimiento.
  • Proponer anualmente al sostenedor el término de la relación laboral de hasta un 5% de los docentes del respectivo establecimiento, siempre que hubieren resultado mal evaluados.
  • Proponer el personal a contrata y de reemplazo, tanto el docente como los asistentes de la educación.
  • Designar y remover a quienes ejerzan los cargos de subdirector, inspector general y jefe técnico del establecimiento educacional.
    Participar en la selección de los profesores cuando vayan a ser destinados a ese establecimiento.
  • Proponer al sostenedor, incrementos a las asignaciones salariales y asignaciones salariales especiales para docentes.
  • Promover una adecuada convivencia en el establecimiento educacional.

En lo financiero:

  • Asignar, administrar y controlar los recursos que se asignan al establecimiento.
  • Ser proactivo en la búsqueda de otros recursos de financiamiento, aporte o alianzas con otras organizaciones.

Otras atribuciones:

  • Finalmente, el director del establecimiento educacional deberá informar al sostenedor, al jefe del Departamento de Administración de Educación Municipal o de la Corporación Municipal y a la comunidad escolar, en diciembre de cada año, el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos establecidos en su respectivo convenio de desempeño.

NOTA: recuerde que el proceso de definición de las funciones estrategias, puede verse influido por la existencia de factores contextuales que hagan necesario priorizar o abordar ciertas funciones, siempre en concordancia con el marco político y legal.

4. Competencias para el ejercicio del cargo

NOTA: en este ejemplo, se puede observar cómo las competencias “Liderar los procesos de enseñanza y aprendizaje” y “Participación de la comunidad escolar y gestión de redes”, tienen asignada una mayor ponderación. Al respecto, en el caso del Liceo Técnico Profesional Konrad Zuse, se observa la existencia de nudos críticos importantes respecto de los resultados académicos obtenidos –como consecuencia de debilidades en la gestión pedagógica- y en relación al clima escolar, donde existen amenazas que el establecimiento deberá enfrentar, además, a través de una adecuada gestión de las redes internas y externas con las que cuenta el establecimiento.

“Desarrollar las capacidades profesionales” es una competencia que se prioriza en tercer lugar, debido a que, para fortalecer los procesos y resultados en las dimensiones anteriormente nombradas, se hace necesario contar con un equipo que trabaje colaborativamente, desarrollando las capacidades necesarias para implementar una propuesta pedagógica exitosa en un clima escolar que se constituya como una condición de base para garantizar que todos los estudiantes logren aprendizajes de calidad.

La ponderación es menor en el caso de las competencias “Promover una visión estratégica compartida” y “Desarrollar y gestionar el establecimiento escolar”, en vista de que se han vislumbrado avances en estas áreas, con apoyo y compromiso de la comunidad escolar, aportes financieros importantes y una gran claridad respecto de los pasos a seguir en pos de lograr una mejora de los procesos y resultados educativos.

5. Desafíos del cargo

El director del Liceo Técnico Profesional Konrad Zuse, tendrá los siguientes desafíos:

  • Contribuir al fortalecimiento de las prácticas pedagógicas, en coordinación con el equipo directivo y coordinadores pedagógicos, a través de la implementación de un sistema de acompañamiento, evaluación y retroalimentación de las prácticas docentes.
  • Ejercer un liderazgo con foco en lo pedagógico y en alineación al sello tecnológico del establecimiento, dando continuidad al Proyecto Educativo Institucional.
  • Contribuir a la consolidación de un clima escolar positivo, con pleno conocimiento del entorno, y de las redes internas y externas que pueden contribuir a mejorar la situación psicosocial de los estudiantes.
  • Gestionar los recursos financieros, materiales y tecnológicos, en función de los objetivos y metas estratégicas planteadas en el Plan de Mejoramiento Educativo.
  • Mejorar los resultados académicos de los estudiantes, así como aquellos relacionados con  los indicadores de desarrollo personal y social contemplados en el Sistema de Medición de la Calidad de la Educación Simce.

NOTA: como se observa en este ejemplo, el futuro director del liceo tendrá desafíos en concordancia con los objetivos y metas estratégicas planteadas en el PME elaborado a partir del último diagnóstico institucional. Así también, es importante asegurar que estos desafíos estén alineados a los objetivos y metas estratégicas contempladas en el convenio de desempeño que debe firmar el nuevo director.

6. Conocimientos profesionales

NOTA: si bien todos los conocimientos profesionales contemplados en el perfil son de suma importancia para buscar un candidato con experiencias formativas y laborales que permitan liderar un establecimiento educacional, en el caso del Liceo Konrad Zuse, existen algunos conocimientos que, desde lo deseable, el futuro director debería haber desarrollado con más profundidad, a través de su carrera y que son los seleccionados en este
ejemplo.

Si consideramos los resultados de su autoevaluación institucional, y los objetivos y metas estratégicas planteadas en su PME, podremos comprender por qué aquellos conocimientos relacionados con los procesos de enseñanza y aprendizaje, currículum, evaluación y desarrollo profesional son altamente deseables de encontrar en un mayor grado de desarrollo. Estos conocimientos profesionales son altamente valorados con relación a cuánto pueden contribuir a la superación de debilidades detectadas a partir de los bajos resultados de aprendizaje logrados y la inexistencia de un sistema de acompañamiento a las prácticas pedagógicas. Luego se señala inclusión y equidad, en vista de aquellos problemas identificados acerca de cómo se está abordando la equidad de género y que, según el relato de una estudiante, afecta a nivel de aprendizajes al no brindárseles igualdad de oportunidades en relación a las experiencias educativas que tienen lugar en el establecimiento.

Posteriormente, aparece el liderazgo escolar, y mejora y cambio escolar como conocimientos valorados como básicos para cualquier director del territorio.

CASO 2

Escuela Básica Urbana Poetisa Gabriela Mistral

1. Descripción general del establecimiento

La Escuela Poetisa Gabriela Mistral, brinda educación pre escolar y básica para 756 estudiantes de un barrio histórico de la Región Metropolitana. Fue creada durante el gobierno de Manuel Montt, en el marco de la Ley General de Instrucción Primaria.

Durante los último cinco años, el Índice de Vulnerabilidad Escolar, IVE, ha aumentado de un 45,5% a un 70,2%, concentrando un 75% de alumnos prioritarios. En vista de este último antecedente, la escuela se ha incorporado al régimen de la Subvención Escolar Preferencial, SEP.

Por otra parte, es relevante señalar que en esta escuela se ha incrementado la cantidad de estudiantes extranjeros de un 51% a un 83%. De los estudiantes extranjeros, 33% proviene de Perú; 24% de Colombia, y 15% de Venezuela. El resto, representa a países como Argentina, Bolivia, República Dominicana, Brasil, Uruguay y México, entre otros.

Sobre lo anterior, uno de los docentes señala: “en este colegio, la diversidad de nacionalidades se vive desde el orgullo y la valoración de la multiculturalidad. En septiembre, las fiestas patrias se viven como fiestas latinoamericanas y no solo chilenas. Es realmente gratificante ver como los estudiantes y sus familias comparten y participan de las actividades escolares, con alegría y motivación. Incluso tenemos unos hermanos que vienen de China y ha sido todo un reto integrarlos en clases… Mientras ellos aprenden español, la escuela también ha tenido que aprender de su cultura y de sus características, y adecuar las prácticas pedagógicas para brindarles oportunidades de aprendizaje efectivas”. A esto, agrega: “lo que ahora nos preocupa es que ha llegado una gran cantidad de niños y niñas haitianos que están recién hablando español… Incluso sus padres están recién aprendiendo nuestro idioma y es todo un desafío. Aún no tenemos contabilizado cuántos son, pero al menos un 8% de los estudiantes que entraron a pre básica y a primer año, son haitianos. Esa cantidad no es para nada menor cuando estás en la sala de clases”.

Es relevante mencionar que la escuela cuenta con varios programas de apoyo al aprendizaje, tales como: inglés intensivo, reforzamiento pedagógico, alimentación escolar, talleres de extensión educativa para estudiantes cuyos padres no tienen a quien dejar sus cuidados mientras trabajan, y diversos talleres extra programáticos que funcionan  los días sábado, donde pueden practicar fútbol, básquetbol, baile entretenido y ballet.

El equipo de gestión cuenta con una directora, una jefa de UTP para pre-escolar y primer ciclo básico, una jefa de UTP encargada de educación básica desde segundo ciclo, dos inspectores generales, orientador y un inspector de apoyo que es encargado de convivencia escolar. Además, el equipo PIE cuenta con tres educadoras diferenciales, un fonoaudiólogo, una psicóloga y una psicopedagoga. Además, cuentan con el apoyo de paradocentes en aula.

En el PEI del establecimiento se define la siguiente Misión: “Formar estudiantes íntegros y que sean un aporte a una sociedad en constante transformación cultural, a través de una educación de calidad, inclusiva y participativa, en conjunto con las familias y la comunidad” .

2. Aspectos clave del análisis estratégico, en el contexto de elaboración del PME

La escuela se encuentra en el cuarto año de implementación de su PME, y ha trabajado fuertemente en un diagnóstico institucional que le permita definir nuevos objetivos y metas estratégicas en vista de los cambios experimentados en relación a la composición de la población escolar.

En relación a los indicadores de eficiencia internos, se observa un aumento de la matrícula de un 4% en los últimos cinco años. La tasa de aprobación ha disminuido en un 1,2% en el mismo periodo, mientras que el retiro de estudiantes ha aumentado en un 7%. Uno de los inspectores generales, señala que esto se debe a que “muchas de las familias extranjeras fracasan en la búsqueda de oportunidades o se encuentran en tránsito, buscando alguna comuna donde asentarse definitivamente. Nosotros no podemos prever esa situación y negar una matrícula… Además, mientras permanecen en la escuela, son muy responsables, lo que se refleja en una alta asistencia a clases”.

Respecto de los resultados Simce obtenidos por el establecimiento, estos se encuentran dentro de la media comunal. Al respecto, un docente señala que “los resultados fluctúan medición tras medición, a veces bajan un poco, a veces suben, pero siempre nos mantenemos en la media. Nos gustaría poder mejorar en relación a esto, pero también entendemos que la población escolar nos presenta desafíos constantemente, y hay todo un trabajo de nivelación de estudios, inmersión de estudiantes extranjeros en el currículum nacional, y muchos estudiantes que presentan necesidades educativas especiales. De todas formas, es nuestro afán, a futuro, poder lograr mejores resultados” .

Pese a estos resultados, preocupan aquellos obtenidos respecto de aquellos Indicadores de Desarrollo Personal y Social que se midieron a través de los Cuestionarios de Calidad y Contexto de la Educación, durante la prueba Simce. Específicamente, los resultados que el equipo directivo ha identificado como prioritarios a abordar en el próximo PME, son: autoestima académica y motivación escolar, y hábitos de vida saludable. Respecto de esto, la orientadora comenta: “Los estudiantes tienen muchas inseguridades académicas, sobre todo los más pequeños. Por una parte, nos encontramos con estudiantes autoexigentes que tienen terror a sacarse una mala nota, que se estresan si bajan el promedio de notas; y por otro, tenemos estudiantes que no tienen expectativas sobre si mismos… Son dos temas muy, muy importantes que vamos a tener que trabajar porque si bien la calificación no es el fin último del proceso educativo, si lo es que logren aprender. Y esto no para cumplir con la expectativa del papá o del profesor, sino porque es una gratificación personal y que les permitirá transformarse en personas plenas, felices, con oportunidades de crecer y aportar en diversos ámbitos de su desarrollo personal y social”.

Por otra parte, la orientadora agrega: “del clima y convivencia escolar, y acerca de la participación de las familias no hay nada que decir… Es nuestro orgullo, como ya se ha dicho, la identidad que se ha logrado en esta escuela con tanta diversidad cultural. Sin embargo, algo que nos dejó muy preocupados es que nuestros estudiantes tienen hábitos alimenticios que no son buenos. Si bien implementamos un kiosco saludable y realizan actividad física a través de la asignatura respectiva y de los talleres de día sábado, esto no es suficiente. Muchos estudiantes traen colaciones poco sanas o comen mucha chatarra fuera de la escuela… Es la cultura de la comida rápida. El año pasado, pesamos a todos nuestros estudiantes y tenemos un 49% de niños y niñas con sobrepeso u obesidad. Si consideramos que una mala alimentación y una baja actividad física, afectan los procesos de aprendizaje y el rendimiento, entonces es doblemente preocupante. Aquí, definitivamente, tenemos un desafío tremendo”.

Es relevante señalar que el 70% del profesorado, ha participado del proceso de Evaluación Docente, y que, del total evaluado, el 77% se encuentra en las categorías “Competente” y “Destacado”, mientras que el 21% se encuentra en categoría “Básica”. Incluso, varios de los docentes destacados están postulando al Tramo Experto I, según lo establecido en la nueva Ley de Desarrollo Profesional Docente Nº 20.903.

De esta forma, la escuela Poetisa Gabriela Mistral, ha determinado la existencia de fortalezas y debilidades diversas, través del proceso de diagnóstico institucional. A continuación, se señalan las más relevantes:

En vista de los resultados obtenidos del diagnóstico, y de las fortalezas y debilidades presentadas, se han seleccionado un objetivo y una meta estratégica por área del PME, que son prioritarias en los próximos años.

Ejemplo: objetivos estratégicos y metas estratégicas del PME, por área de procesos y de resultados.

3. Datos relevantes del territorio y de la administración
de escuelas y liceos

En vista de que prontamente se debe proveer el cargo de director en la Escuela Poetisa Gabriela Mistral, el sostenedor del establecimiento ha estado analizando tanto las características y requerimientos propios de la unidad educativa, así como otros elementos del entorno y de la propia administración, que le parecen relevantes de considerar en el proceso de selección. Respecto de estos elementos externos al establecimiento, uno de los más relevantes a considerar tiene que ver con las características demográficas de la comuna y, específicamente, del barrio donde se emplaza el establecimiento.

El barrio histórico del cual aún se conserva algunas construcciones emblemáticas, por encontrarse en una zona de conservación histórica según el plano regulador comunal, ha sufrido cambios importantes donde se contraponen dos realidades muy diferentes: la coexistencia de modernos edificios, y casas y cités históricos, que parecen ahogarse entre las construcciones elevadas.

Los edificios nuevos están habitados por familias chilenas y extranjeras de clase media y clase media alta, además de muchas personas solteras que trabajan en el centro de la ciudad. En las casas y cités, por otra parte, la situación es diferente: allí viven, con excepciones obviamente, personas de edad más avanzada que han sido vecinos de la comuna desde hace décadas, y -por otra parte- existen viviendas que han sido arrendadas o donde se han acogido a muchos inmigrantes que buscan oportunidades laborales en la comuna o en sus cercanías. Debido a la excelente conectividad de la zona, en relación a transporte, es que entre ellos mismos la recomiendan. Lo que preocupa a la municipalidad, es que muchas de las familias de inmigrantes viven hacinadas y esto representa un riesgo para su seguridad. En tres meses, ya han ocurrido dos incendios que bomberos atribuye a esta condición de hacinamiento y este tema es prioridad en el Plan Anual de Desarrollo Comunal, PLADECO. Considerando estos antecedentes, el sostenedor señala: “en relación a nuestras escuelas, sentimos que estamos al límite de la capacidad, pero intentando maximizar todos nuestros esfuerzos por acoger a todos los niños, niñas y jóvenes inmigrantes que buscan integrarse al sistema formal de educación. Hasta ahora, hemos logrado dar respuesta a todos quienes la han buscado, y estamos conscientes de que las escuelas y liceos de la comuna deberán pasar por un proceso de aprendizaje y adaptación, donde incluso se deban reformular los sellos y los proyectos educativos.”

Es relevante mencionar que la matrícula de estudiantes inmigrantes ha aumentado en un 2% a nivel comunal: son más de 2.000 niños, niñas y jóvenes matriculados en los diversos establecimientos municipales de la comuna Respecto del PADEM, el sostenedor observa importantes factores a considerar en el proceso de selección: el sello comunal que está caracterizado por su orientación a la calidad integral de los procesos pedagógicos; la alta competitividad entre establecimientos respecto de los resultados educativos; y la necesidad por fortalecer el proyecto pedagógico comunal, fomentando el trabajo colaborativo entre escuelas y liceos.

EJEMPLO DE PERFIL 2

Perfil de cargo a director de escuela básica urbana

A continuación, y a partir de los antecedentes del caso 2, se presenta a continuación un segundo ejemplo de perfil profesional de cargo a director de establecimiento, el cual está elaborado en función de la información dispuesta en relación a la escuela Poetisa Gabriela Mistral que, recordemos, es un caso ficticio. Este segundo ejemplo, refuerza los aprendizajes respecto de cómo elaborar un perfil de cargo en vista de los factores de contexto, tanto internos como externos, que se deben considerar para lograr un proceso de selección lo más efectivo posible. En este ejemplo, al igual que en el primero, encontrará notas cuyo propósito es facilitar la observación y análisis de aquellos factores, en función de los componentes del perfil.

PERFIL PROFESIONAL DEL CARGO

1. Misión

“Liderar y gestionar un establecimiento educacional y su comunidad educativa en función de potenciar la “Liderar y gestionar un establecimiento educacional y su comunidad educativa en función de potenciar la mejora de los aprendizajes, el desarrollo integral de los estudiantes, la inclusión educativa y la convivencia escolar, de manera acorde con el proyecto educativo, la normativa vigente y las políticas tanto locales como nacionales”.

NOTA: la Misión propuesta, representa a cabalidad lo que se espera el futuro director realice en vista de las características y necesidades de la escuela Poetisa Gabriela Mistral, en el marco del PADEM, y contemplando el elemento de inclusión educativa como un eje de su gestión, entre otros aspectos esenciales a potenciar.

2. Principio ético-moral

Como líder educativo, orienta sus decisiones y acciones de gestión en el marco de valores universales a partir de los cuales la educación es un derecho inalienable. Es capaz de valorar y promover en la comunidad educativa la inclusión de la diversidad (social y cultural), guiando su quehacer hacia la transparencia, equidad, justicia y no discriminación, estando en el centro de sus decisiones el bienestar de los estudiantes.
Logra desarrollar sus habilidades en un contexto de reflexión y continuo aprendizaje, siendo capaz de evaluar y evaluarse en un proceso de retroalimentación continua.

3. Funciones estratégicas

La función principal del director del establecimiento educacional, de conformidad a lo establecido en el inciso segundo del artículo 7 del DFL 1 de 1996, será dirigir y liderar el proyecto educativo institucional, cautelando el cumplimiento de los lineamientos y orientaciones establecidos por el respectivo Departamento de Educación o Corporación municipal y el marco jurídico vigente. Complementariamente a lo establecido en el artículo 7 bis del DFL 1 de 1996, y para dar cumplimiento a las funciones precedentemente señaladas, el director contará con las siguientes atribuciones:

En lo pedagógico:

  • Formular, hacer seguimiento y evaluar, con una visión de largo plazo, las metas y objetivos del establecimiento, los planes y programas de estudio, y las estrategias para su implementación.
  • Organizar, orientar y observar las instancias de trabajo técnico-pedagógico y de desarrollo profesional de los docentes del establecimiento, facilitando la implementación de nuevas propuestas por parte de los docentes.
  • Gestionar el desempeño de los docentes seleccionando e implementando acciones para que los todos los estudiantes se desarrollen y aprendan.
  • Incorporar a las familias como recursos de apoyo, reconociendo la diversidad de oportunidades con que cuenta la comunidad escolar.
  • Adoptar las medidas para que los padres, madres o apoderados reciban regularmente información sobre el funcionamiento del establecimiento y el progreso de sus hijos.
  • Desarrollar un ambiente de respeto, valoración, estimulación intelectual y altas expectativaspara los diferentes actores de la comunidad educativa, con el fin de propiciar los aprendizajes de los estudiantes.
  • Responsabilizarse por los resultados y tomar las decisiones correspondientes basadasen evidencias.

En lo administrativo:

  • Organizar y supervisar el trabajo de los docentes y de los asistentes de la educación.
  • Asignar recursos humanos y pedagógicos de acuerdo con las evaluaciones disponibles u otras que él pudiera desarrollar y de las fortalezas de su equipo docente, para el logro de los objetivos y metas del establecimiento.
  • Proponer anualmente al sostenedor el término de la relación laboral de hasta un 5% de los docentes del respectivo establecimiento, siempre que hubieren resultado mal evaluados.
  • Proponer el personal a contrata y de reemplazo, tanto el docente como los asistentes de la educación.
  • Designar y remover a quienes ejerzan los cargos de subdirector, inspector general y jefe técnico del establecimiento educacional.
    Participar en la selección de los profesores cuando vayan a ser destinados a ese establecimiento.
  • Proponer al sostenedor, incrementos a las asignaciones salariales y asignaciones salariales especiales para docentes.
  • Promover una adecuada convivencia en el establecimiento educacional.

En lo financiero:

  • Asignar, administrar y controlar los recursos que se asignan al establecimiento.
  • Ser proactivo en la búsqueda de otros recursos de financiamiento, aporte o alianzas con otras organizaciones.

Otras atribuciones:

  • Finalmente, el director del establecimiento educacional deberá informar al sostenedor, al jefe del Departamento de Administración de Educación Municipal o de la Corporación Municipal y a la comunidad escolar, en diciembre de cada año, el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos establecidos en su respectivo convenio de desempeño.

4. Competencias para el ejercicio del cargo

NOTA: en este ejemplo, se puede observar cómo la competencia “Liderar los procesos de enseñanza y aprendizaje” tiene asignada una mayor ponderación en vista de la importancia que tiene el objetivo estratégico de fortalecer las prácticas pedagógicas para asegurar que todos los estudiantes logren aprendizajes efectivos, en el marco de un modelo inclusivo, donde las condiciones de entrada de los estudiantes no signifiquen una barrera en el proceso de aprendizaje, así como tampoco la preparación de los docentes para enfrentar la diversidad cultural y social, así como el desafío de nivelar a los estudiantes respecto del currículum nacional, mientras aprenden el idioma español. Por esta misma razón se requiere “Desarrollar las capacidades profesionales”, competencia que también tiene una ponderación mayor.
La “Promoción de una visión estratégica compartida”, tiene una ponderación de 20% en vista de del compromiso que debe asumir la comunidad escolar con el mejoramiento de los logros de aprendizaje y la formación integral de todos los estudiantes, donde la familia es vista como una herramienta de apoyo en un contexto que se encuentra en constante transformación.
Por último, con un 15% de ponderación, se encuentran aquellas competencias relacionadas con la gestión de la convivencia y la participación, y el desarrollo y gestión del establecimiento, ámbitos de competencias donde se han visualizado fortalezas y que el futuro director debe mantener.

5. Desafíos del cargo

El director de la Escuela Poetisa Mistral tendrá los siguientes desafíos:

  • Contribuir al mejoramiento de las prácticas de enseñanza y aprendizaje, en un marco de equidad e inclusión.
  • Liderar el Proyecto Educativo Institucional realizando ajustes en vista de las transformaciones
    socioculturales de los últimos años.
  • Liderar la formulación del Plan de Mejoramiento Educativo, en el marco del Convenio de Igualdad de Oportunidades y Excelencia Educativa, en un marco de participación y colaboración.
  • Contribuir al logro de mejores resultados de aprendizaje tanto a nivel de evaluaciones internas como externas.
  • Contribuir al logro de mejores resultados respecto de los indicadores de desarrollo personal y social, con énfasis en autoestima académica y hábitos de vida saludable.

NOTA: el futuro director del liceo tendrá desafíos en concordancia con los objetivos y metas estratégicas planteadas en el PME.

6. Conocimientos profesionales

NOTA: los conocimientos profesionales aquí listados, han sido seleccionados por el sostenedor en vista de los desafíos que deberá enfrentar el nuevo director en este escenario educativo en particular. De esta forma, aquellos conocimientos relacionados con las prácticas de enseñanza y aprendizaje, e inclusión y equidad, resultan primordiales si consideramos –además- las características de la población escolar. Por otra parte, para brindar oportunidades educativas a todos los estudiantes por igual, el desarrollo profesional es clave, seguido de un liderazgo escolar que permita al futuro director implementar procesos de mejora de forma contextualizada. Estos, a grandes rasgos, son conocimientos profesionales que deberían contemplarse en el proceso de selección del futuro director, en cuanto a que es deseable que hayan sido adquiridos y profundizados en mayor medida a través de sus experiencias de formación y de ejercicio de la profesión.

Una vez presentados estos ejemplos, lo invitamos a realizar una desafiante actividad que le permitirá consolidar sus aprendizajes de forma práctica: Comencemos a elaborar perfiles de cargo.

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN, ANÁLISIS Y APLICACIÓN

Elaborando perfiles de cargo

Instrucciones

En esta actividad trabajaremos con la metodología de estudio de casos, la cual nos permitirá consolidar aprendizajes, aplicando conocimientos en un nuevo escenario, con apoyo de orientaciones y recordatorios de conceptos clave. Se sugiere evaluar la posibilidad de realizar este ejercicio de forma colaborativa. A través de cada caso, usted tendrá la posibilidad de realizar ejercicios reflexivos y de análisis, y de practicar la elaboración de perfiles de cargo.

Los casos que se presentan están estructurados de la siguiente forma:

  • Descripción de un contexto general de la escuela o liceo, donde se presentan antecedentes relacionados con su ubicación, tipo de formación que imparte, razones que dan pie al inicio del proceso de convocatoria a postular al cargo de director y otros datos relacionados con la caracterización del equipo directivo y docente, e indicadores de resultados y eficiencia interna.
  • Antecedentes relevantes del análisis estratégico, en el contexto de elaboración del PME, ítem en el que se profundiza en características internas del establecimiento, a través de los principales resultados del proceso de diagnóstico institucional, y se presentan las fortalezas y debilidades del establecimiento junto con la formulación de los objetivos y metas estratégicas prioritarias para el equipo de gestión.
  • Datos relevantes del territorio y de la administración de escuelas y liceos, donde se da una mirada general a factores de contexto externas al establecimiento.

Siga las siguientes instrucciones para el desarrollo de la actividad:

  • Lea detenidamente los dos casos que se presentan, en los cuales encontrará información básica sobre: identificación de un establecimiento donde existe una vacante de director, junto con información de contexto interno y externo, desafíos, fortalezas, debilidades, objetivos y metas estratégicas -por área de procesos y resultados- que son prioritarias para el equipo directivo.
  • En ambos casos, le sugerimos subrayar o destacar todos aquellos elementos que considera relevantes de considerar para elaborar el perfil del futuro director de establecimiento educacional.
  • Responda las preguntas que se plantean en los cuestionarios respectivos, con el objetivo de analizar la información presentada y desarrolle los ejercicios propuestos para elaboración de perfiles, considerando sus aprendizajes previos y recurriendo a la información presentada en módulos anteriores en caso de ser necesario.

CASO 1

Liceo Municipal Héroes de la Patria

1. Contexto general del liceo

El Liceo Municipal Héroes de la Patria es un establecimiento urbano de la zona sur de Chile, que brinda educación Científico Humanista y Técnico Profesional a 832 estudiantes, y ofrece las especialidades de instalaciones sanitarias, gastronomía, contabilidad y administración. Además, cuenta con Programa de Integración Escolar, PIE, para estudiantes que presentan necesidades educativas especiales derivadas de trastornos motores, auditivos y visuales, déficit atencional con y sin hiperactividad, entre otros.

El director que se desempeña en el establecimiento está próximo a jubilar, y se abrirá un nuevo proceso de convocatoria, con el objetivo de encontrar el director que más se adapte a los requerimientos del establecimiento y a las características del contexto.

Tanto la jefa de UTP como el inspector general son profesionales altamente comprometidos con el establecimiento. Tienen, en promedio, 10 años de experiencia en el sistema escolar y se muestran enérgicos y expectantes respecto del nuevo director que llegará al liceo. Ambos sienten que puede ser una oportunidad para introducir innovaciones y estrategias pedagógicas efectivas, con apoyo del nuevo líder. Este liceo, si bien tiene una tasa de titulación en alza y una excelente evaluación de metas de eficiencia interna (retención, repitencia y aprobación), aún no logra superar sus brechas respecto de los resultados de aprendizaje que miden Simce y PSU. De hecho, una de las situaciones que más los preocupa es que solo en casos muy puntuales, algunos egresados han logrado más de 500 puntos en la prueba de selección universitaria. Temen, además, que esta sea una de las principales razones por las cuales la matrícula ha bajado en un 6% en los últimos cinco años.

Por último, es relevante señalar que la planta docente es muy comprometida. A pesar de que expresan preocupación acerca de los resultados de aprendizaje, y que no han logrado encontrar una razón concreta para explicar estos niveles de logro, muestran disposición para colaborar con las estrategias que se determinen como necesarias.

Como dice el jefe del DAEM: “espero que el próximo director realmente sepa detectar dónde está nuestra debilidad. Grandes problemas no hay… Aunque hay mucha vulnerabilidad, contamos con buenos estudiantes, que quieren surgir porque quieren sacar adelante a sus familias y son muy motivados. Ellos son vistos como una luz de esperanza, y los profesores se encuentran muy preocupados porque seguimos obteniendo resultados desfavorables, a pesar de todos los esfuerzos. Logramos mucho en estos últimos años: hay un mejor clima escolar y se ha cumplido con los indicadores relacionados con eficiencia interna. Pero no es suficiente. Actualmente, la desventaja principal es que nuestros estudiantes no han logrado entrar a las universidades que ellos quieren… salvo unos pocos”.

2. Antecedentes relevantes del análisis estratégico, en el contexto de elaboración del PME

 

El sello del establecimiento, declarado en el PEI, es: “Una preparación integral para la vida del trabajo y la vida en comunidad, y un espíritu al servicio de la sociedad, en un marco de inclusión y equidad”. Sin embargo, frente a los resultados obtenidos y los cambios que se han ido dando en el establecimiento, están pensando que lo más adecuado sería, durante el próximo año, pensar en nuevos sellos que reflejen los nuevos focos de prioridad del equipo directivo y docente.

En las sesiones de análisis de resultados, de seguimiento al PME y en diversas instancias reflexivas, se ha llegado a la conclusión de que uno de los principales objetivos a perseguir debe tener relación con las oportunidades que se les da a los estudiantes para integrarse a la educación terciaria, más allá de una preparación para la vida del trabajo. En este sentido, uno de los factores que explicarían los bajos resultados y la escasez de oportunidades para los egresados, según la jefa de UTP sería: “… un programa pedagógico que está demasiado centrado en habilidades para la vida del trabajo, donde quizás hemos ido perdiendo el foco en el desarrollo de competencias académicas y personales que permitan a los estudiantes lograr otros sueños. Antes nos enorgullecíamos porque estábamos convencidos de que las pruebas externas no debían ser el foco, pero finalmente son las que miden si los estudiantes están aprendiendo o no… Y lamentablemente, están reflejando que la educación que impartimos no es suficiente para que compitan en igualdad de condiciones con egresados de otros establecimientos. Ha sido muy frustrante ver cómo se les dificulta seguir estudiando y, sobretodo, en esta zona del país donde tampoco hay tantas universidades e institutos. Finalmente, las ambiciones de nuestros jóvenes no se están viendo cumplidas, pero tenemos toda la intención de revertir esto”.

Durante el año 2016, tanto el director como la jefa de UTP, tuvieron la oportunidad de participar de un diplomado que abordaba el liderazgo pedagógico, mientras varios de los docentes se capacitaron en currículum, evaluación y estrategias didácticas. “Cuando realizamos el diplomado, nos dimos cuenta de que quizás estábamos abandonando los procesos pedagógicos o quizás estábamos enfocando mal los esfuerzos. Tanto los estudiantes del área científico-humanista como de técnico-profesional, se han desilusionado al no poder acceder a oportunidades de continuidad de estudios en las instituciones que les interesan. En el caso de TP ha sido peor, ya que realmente es otro el foco de los programas de estudio, pero es un problema nuestro porque tampoco hemos encontrado las estrategias correctas que contribuyan a brindar mayores y mejores oportunidades”, expresa la jefa de UTP.

Por otra parte, a raíz del análisis de datos relevantes acerca de las evaluaciones internas y externas realizadas a nivel tanto de los aprendizajes, como del desempeño de los docentes, se ha logrado obtener la siguiente información:

  • Los resultados obtenidos en las mediciones Simce, sitúan al liceo bajo la media comunal respecto del puntaje promedio obtenido en la última medición. Durante los años anteriores estaban situados en la media comunal.
  • Según la Agencia de Calidad, el desempeño de la escuela según las evaluaciones de logros de los aprendizajes de los estudiantes a nivel de áreas curriculares y de indicadores de desarrollo personal y social, se encuentra en la categoría INSUFICIENTE.
  • Según los resultados de la evaluación docente, donde participó el 80% del plantel que está compuesto por un total de cuarenta docentes, cinco de ellos se encuentran en la categoría “Destacado”; quince, en “Competente”; nueve, en “Básico”; y tres, en “Insuficiente”.

Respecto del diagnóstico institucional realizado en el marco de elaboración del PME, se han logrado definir fortalezas y debilidades que les permiten tener un panorama más general acerca de la situación actual del establecimiento:

El próximo año, cuando asuma el nuevo director, se debe evaluar el PME y reformular tanto los objetivos como las metas estratégicas, las cuales han estado fuertemente centradas en la vida del trabajo y el servicio a la comunidad. A continuación, se muestra un ejemplo que muestra los objetivos y metas estratégicas que han sido prioridad para el equipo directivo durante los últimos cuatro años de su gestión.

Ejemplo: objetivos estratégicos y metas estratégicas del PME, por área de procesos y de resultados

3. Datos relevantes del territorio y de la administración de escuelas y liceos

Es necesario dar una mirada al panorama territorial y administrativo donde se desenvuelve el sostenedor, contando así con otros antecedentes que pudieran ser claves al momento de definir el perfil de cargo del futuro director, en vista de cómo estos podrían impactar en el desempeño de sus funciones. Al respecto, el actual director del establecimiento señala que uno de los principales aspectos a considerar es la estigmatización de las escuelas y liceos municipales, a pesar de la evidencia existente que señala que los establecimientos municipales obtienen mejores resultados. Esto ha sido abordado en el Plan Anual de Desarrollo de Educación Municipal PADEM, a fin de explicar por qué se ha producido una fuga en la matrícula desde los establecimientos municipales hacia los particulares subvencionados y que, en el Liceo Héroes de la Patria, como se mencionó anteriormente, se ha materializado en una disminución del 6% de matrícula.

A través de diferentes jornadas de elaboración del PADEM, desde el año 2015 se trabaja participativamente para fortalecer la educación municipal, planteándose objetivos que permitan transmitir a la comunidad la preocupación del Municipio por entregar una educación de calidad, generando compromisos con la educación pública y trabajando con los equipos técnicos encabezados por el Departamento Provincial.

Por otra parte, es necesario considerar que, si bien los egresados no han tenido problemas de empleabilidad -puesto que, tanto en la comuna como en zonas aledañas, existe una diversificación de instituciones y servicios donde trabajar-, la oferta educativa terciaria no es amplia. Esto genera una alta competitividad entre liceos de la comuna, tanto municipales como particulares subvencionados, donde solo unos pocos han logrado formar estudiantes cuyo desempeño académico les ha permitido ser seleccionados por las casas de estudio.

Algunos datos clave

En la elaboración del PADEM deben considerarse tanto los PEI como los PME de las escuelas y liceos, como insumos para su elaboración. Según Mineduc (2016), “estas herramientas permiten proponer actividades e iniciativas que se desarrollen a través del Fondo de Apoyo a la Educación Pública (FAEP), cuya apuesta es la instalación de Condiciones para la Calidad, entendidas como elementos técnicos pedagógicos que potencian ciclos de financiamiento”.

CUESTIONARIO 1

Observando el caso del Liceo Héroes de la Patria en profundidad

Considerando los antecedentes puestos a disposición, lo invitamos a poner en práctica sus conocimientos adquiridos hasta ahora, respondiendo preguntas que le permitirán observar detenidamente información clave, así como reflexionar acerca de aquellos factores de contexto que resultan relevantes a la hora de elaborar el perfil de cargo de un director de establecimiento educacional.

Idealmente, se recomienda que pueda redactar estas respuestas y –si tiene la oportunidad- trabajarlas en conjunto con su equipo de trabajo.

Subraye o destaque todos aquellos factores de contexto, que le parecen relevantes de considerar al momento de elaborar el perfil de cargo del próximo director que deba asumir el desafío de liderar el Liceo. Luego haga una lista con los factores identificados, o aquellos que considera más importantes.



Mencione los elementos, factores o datos que no estaban mencionados en los antecedentes del caso presentado y que usted considera relevantes para construir el perfil de cargo.



En relación con la lectura realizada, señale dos o tres nudos críticos del establecimiento educacional que requieren una intervención inmediata desde la gestión directiva y justifique su respuesta.



Identifique las principales preocupaciones del equipo directivo, a partir de la lectura del caso y anótelas a continuación:



En vista de las preocupaciones señaladas, mencione dos competencias directivas a las cuales usted otorgaría una mayor ponderación y justifique su respuesta.

Para orientar su decisión, puede realizarse –además– la siguiente pregunta: ¿Qué competencias debemos valorar en mayor medida para lograr resolver los nudos críticos detectados?

COMPETENCIA 1, PONDERACIÓN, JUSTIFICACIÓN:



COMPETENCIA 2, PONDERACIÓN, JUSTIFICACIÓN:



Respecto de su rol como sostenedor, responda las siguientes preguntas. Para ello, le sugerimos reflexionar acerca de todas aquellas atribuciones, herramientas, capacidades profesionales y relaciones estratégicas con las que un sostenedor cuenta para apoyar la labor de los equipos directivos en los establecimientos educacionales.

a. ¿Qué apoyos puede dar al director que asuma el cargo para superar las debilidades detectadas en el establecimiento educacional?



b. ¿Cómo puede contribuir a potenciar las fortalezas del establecimiento educativo?




Elaboración del perfil de cargo para el nuevo director del Liceo Héroes de la Patria

Considerando los ejemplos de perfiles que analizamos previamente15, y una vez que ha trabajado en relación al caso del Liceo Héroes de la Patria, lo invitamos a elaborar un perfil de cargo para el nuevo director que se hará cargo del establecimiento. Esto le permitirá afianzar sus conocimientos y habilidades respecto de la construcción de perfiles de cargo, desde el análisis reflexivo de los factores del contexto que son tan determinantes en el desempeño de un director.

A través de este ejercicio, encontrará mensajes orientadores que le facilitarán esta tarea y que puede tener en cuenta a futuro, cada vez que elabore un perfil de cargo.

Para elaborar este perfil, siga las siguientes instrucciones:

  • De una lectura al caso, con especial atención en aquellos elementos que destacó, para obtener un panorama general de establecimiento y su contexto territorial.
  • Considere, para la elaboración del perfil, las respuestas que dio a las preguntas realizadas en el cuestionario 1 y que le permitieron analizar el caso desde la posición del sostenedor, profundizando en aspectos clave que deben considerarse en la elaboración del perfil.
  • Complete la pauta con una mirada reflexiva y constructiva y ponga atención a las orientaciones que ponemos a su disposición.

PERFIL PROFESIONAL DEL CARGO A DIRECTOR DEL LICEO HÉROES DE LA PATRIA

1. Misión

Para redactar la misión es esencial contemplar conceptos claves que son fundamentales de incluir en cualquier perfil de cargo a director. Sin embargo, estos conceptos pueden ser complementados según las características particulares y sellos de la unidad educativa a la que se concursa el cargo.

INFORMACIÓN DE APOYO

Recordemos…

La Misión es una declaración breve de la finalidad, motivo o propósito que da sentido a la existencia del cargo a director en la institución. En la Misión se debe señalar de forma simple y breve, para qué existe el cargo y cuál es su aporte dentro de la gestión organizacional.

De acuerdo con lo anterior, volvamos a mirar la propuesta de definición de la Misión, cuyos conceptos claves, destacados en negrita, son fundamentales de incluir en cualquier perfil de cargo a director:

MISIÓN
“Liderar y gestionar el establecimiento educacional y su comunidad educativa en función de potenciar la mejora de los aprendizajes, el desarrollo integral de los estudiantes, la inclusión educativa y la convivencia escolar, de manera acorde con el proyecto educativo, la normativa vigente y las políticas tanto locales como nacionales”.

Por otra parte, recuerde que los conceptos clave enunciados, eventualmente, podrían ser complementados con otros aspectos que respondan a las características particulares y sellos de la unidad educativa a la que se está concursando el cargo. En el caso del Liceo Héroes de la Patria, declaran como sello: “Una preparación integral para la vida del trabajo y la vida en comunidad, y un espíritu al servicio de la sociedad, en un marco de inclusión y equidad”

En el siguiente cuadro, redacte la Misión:

MISIÓN




2. Principio ético-moral

El principio ético-moral es un elemento común a todo perfil, que inspira y proyecta el actuar de los líderes educativos.

Como líder educativo, orienta sus decisiones y acciones de gestión en el marco de valores universales a partir de los cuales la educación es un derecho inalienable. Es capaz de valorar y promover en la comunidad educativa la inclusión de la diversidad (social y cultural), guiando su quehacer hacia la transparencia, equidad, justicia y no discriminación, estando en el centro de sus decisiones el bienestar de los estudiantes.
Logra desarrollar sus habilidades en un contexto de reflexión y continuo aprendizaje, siendo capaz de evaluar y evaluarse en un proceso de retroalimentación continua.

Lo invitamos a reflexionar…

Como sostenedor:

  • ¿Estoy alineado con este principio?
  • ¿Cómo contribuyo a una educación desde la perspectiva de derechos, en el marco de valores universales?

3. Funciones estratégicas

La función principal del director del establecimiento educacional, de conformidad con lo establecido en el inciso segundo del artículo 7 del DFL 1 de 1996, será dirigir y liderar el proyecto educativo institucional, cautelando el cumplimiento de los lineamientos y orientaciones establecidos por el respectivo Departamento de Educación o Corporación municipal y el marco jurídico vigente.

Complementariamente a lo establecido en el artículo 7 bis del DFL 1 de 1996, y para dar cumplimiento a las funciones precedentemente señaladas, el director del Liceo Héroes de la Patria contará con las siguientes atribuciones16. Complete el siguiente cuadro:


4. Competencias para el ejercicio del cargo

Como pudimos observar en el Módulo 2, las competencias están alineadas a las cinco dimensiones del nuevo Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar, y tendrán una ponderación relativa en vista de las necesidades y características del establecimiento educacional y el territorio donde se encuentra.

Considerando esta información, asigne un porcentaje de ponderación a las siguientes competencias, según le parezcan o no prioritarios, en función de los antecedentes puestos a disposición en el caso del Liceo Héroes de la Patria. En este caso, será clave observar aquellas preocupaciones expresadas por el equipo directivo, los nudos críticos detectados y otros aspectos del análisis institucional.

Se recomienda que la ponderación de cada competencia no supere el 30% ni sea inferior al 10%.

5. Desafíos del cargo

Los desafíos del cargo orientan a los candidatos acerca de lo que se espera de ellos en caso de ser seleccionados para liderar un establecimiento educacional, definiendo los conocimientos necesarios que el futuro director deberá tener para ejercer sus funciones. Para plantear los desafíos del cargo, es importante recordar todos aquellos aspectos con los que deben alinearse:

  • Objetivos y metas estratégicas definidas en el PME del establecimiento
  • Objetivos y metas estratégicas del PADEM comunal
  • Objetivos y metas estratégicas del convenio de desempeño del director

A continuación, defina los desafíos del cargo del futuro director del Liceo Héroes de La Patria.




A continuación, lo invitamos a responder las siguientes preguntas, a fin de reflexionar en relación con
la definición de estos desafíos y que le permitirán comprobar que su definición sea adecuada:

  • ¿Los desafíos del cargo planteados responden a las necesidades y características del establecimiento educativo y del territorio en el cual se emplaza, con todo el conjunto de características geográficas, demográficas, socioeconómicas, políticas e histórico culturales que lo envuelven?
  • ¿Los desafíos del cargo están impregnados de los sellos del establecimiento educacional y de la comuna donde se ubica?

6. Conocimientos profesionales

Los conocimientos profesionales, según el nuevo MBDLE, se entienden como un conjunto de saberes y conocimientos adquiridos en procesos formales de educación y complementados por la experiencia profesional.

En el perfil de cargo, estos conocimientos deben responder a los desafíos del cargo definidos, en cuanto a su selección.

Seleccione los más relevantes, desde el conocimiento que tiene sobre el caso del Liceo Héroes de la Patria, y márquelos con un asterisco, en la primera columna de la tabla. Estos serán los conocimientos relevantes que se considerarán en la evaluación de los candidatos a director del liceo Héroes de la Patria.


Descargue aquí el ejercicio

Ya ha completado el ejercicio de elaborar un perfil de cargo. Ahora lo invitamos a conocer y a analizar un nuevo caso, desplegando todos los conocimientos y habilidades puestas en práctica a través del uso de esta guía metodológica.

Al final de este Módulo, encontrará preguntas que le permitirán reflexionar sobre la realización de estas actividades, la observación de diversas realidades y sus implicancias en la elaboración de perfiles de cargo de directores de escuelas y liceos.

CASO 2

Escuela Belloto del Norte

1. Contexto general de la escuela

La escuela Belloto del Norte es un establecimiento ubicado en un sector urbano de la zona norte, que brinda educación pre básica y básica a 104 estudiantes, y cuenta con Programa de Integración Escolar (PIE). A pesar de encontrarse en un sector urbanizado y cercano a centros más modernizados con acceso a movilización mediante microbuses y colectivos, la mayoría de los niños y niñas que asisten a clases provienen de un pueblo periférico del sector precordillerano de la comuna, cuya tasa de natalidad ha ido aumentando considerablemente, y que se ha reflejado en un aumento de 10% de la matrícula de la escuela en los últimos cinco años.

Para los padres y apoderados, esta escuela es el orgullo del pueblo: “Esta escuelita nació de las demandas de los pobladores, allá por la década del 50’, durante el gobierno de Carlos Ibáñez del Campo. Se construyó en el punto medio entre el pueblo y las áreas más pobladas de la comuna, porque la idea era incluir a otros niños y niñas que vinieran de localidades distintas. Nuestros abuelos fueron quienes alzaron la voz y así el Ministerio de Educación le otorgó el Reconocimiento Oficial”, cuenta emocionada una de las apoderadas.

Actualmente, esta escuela está a cargo de una directora que está a punto de acogerse a retiro voluntario, por lo que el sostenedor ha decidido convocar un concurso público para proveer el cargo de director, de acuerdo con lo establecido en la Ley de Calidad y Equidad de la Educación Nº 20.501.

“Como escuela, tenemos un desafío enorme y que es dar respuesta educativa a una población estudiantil que ha ido en aumento. Los espacios físicos se están renovando desde el año pasado, porque habían salas cuyo tamaño no era suficiente para el número de estudiantes que teníamos, y se supone que –por ley- hay una cantidad mínima de metros a considerar por niño” , relata la directora.

Cabe señalar que el IVE de esta escuela es de un 82%, con una concentración de estudiantes prioritarios de un 88%. La mayoría de ellos proviene de familias que trabajan como campesinos o empleados en diversos servicios del área más poblada de la comuna. Junto con lo anterior, últimamente ha sorprendido a la comunidad escolar la existencia de algunos focos de violencia entre estudiantes, como por ejemplo bullying hacia estudiantes que presentan dificultades de aprendizaje o en su capacidad de relacionarse con otros. Esto ha sido una fuente de angustia para los profesores jefes y también para las familias de estos niños y niñas.

A juicio de la actual directora, existen otras preocupaciones: a pesar de todos los recursos invertidos en infraestructura y material didáctico, y de los esfuerzos de la directora, los resultados educativos no mejoran y se mantienen en la media comunal: “Nosotros tenemos mucha voluntad, pero necesitamos de un líder pedagógico que tenga energía, seguridad y –sobretodo- que sea innovador, ya que nos sentimos estancados. Yo hago mi máximo esfuerzo, pero debo reconocer que me siento cansada y me faltan herramientas para trabajar en relación a los planes de mejoramiento que nos piden llenar y al seguimiento que hay que hacerles”.

2. Antecedentes relevantes del análisis estratégico, en el contexto de elaboración del PME

A través del PEI, la escuela ha declarado como sello “una formación integral y en armonía con el medio ambiente y la vida comunitaria, que les permita a los estudiantes ingresar con éxito a educación media”. De hecho, este sello se ha materializado en uno de los proyectos escolares más emblemáticos de la comuna, a través de la creación de un invernadero comunitario. Este proyecto es liderado por el profesor de biología y no solo participan los estudiantes, sino también sus familias y otros actores relevantes de la comunidad, que han colaborado desde sus conocimientos sobre jardinería y agricultura. Incluso, se producen una serie de hierbas, plantas y flores que se comercializan en pos del crecimiento del mismo proyecto.

Pese a esta declaración de expectativas y al destacado proyecto en que participa la comunidad educativa, preocupa que los estudiantes que aprueban 8º Básico, lo hacen con bajos promedios. Los padres están sorprendidos: “El año pasado vino una camioneta y dejó montones de materiales didácticos muy lindos, pero yo le pregunté a mi hija que está en 3º Básico si los usan, y me dice que no, porque la profesora dice que se pueden arruinar. Parece que unos estudiantes rompieron unos juegos matemáticos, y de ahí nunca más quisieron usar el material”, relata una de las apoderadas de la escuela.

Cuando la actual directora, lideró la elaboración del último PME, efectivamente este tema se abordó. Sin embargo, dice que “los docentes no saben o les faltan estrategias acerca de cómo y cuándo usar el material didáctico para sacarle el máximo provecho. Como directora tampoco me he sentido competente para tomar decisiones respecto de este punto en particular, que tiene que ver con estrategias metodológicas y didácticas”.

El establecimiento completó el registro de PME, realizando el proceso de análisis estratégico, autoevaluación institucional y formulación de objetivos y metas estratégicas, acerca de lo cual se ha recopilado información clave.

De los datos más relevantes, por ejemplo, es posible mencionar que los resultados de las mediciones Simce, sitúan a la escuela en la media comunal, pero no han evolucionado positivamente en los últimos cinco años. Pese a los excelentes niveles de asistencia de los estudiantes y también de los profesores, hay aprendizajes que no se están adquiriendo.

Por otra parte, del 100% de docentes que fueron evaluados durante el año anterior. cuatro de ellos están en la categoría “Competente”; dos en “Básico”; y uno, en “Destacado”.

En el establecimiento, se realizó una autoevaluación institucional participativa para la elaboración del PME, proceso a través del cual se detectaron las siguientes fortalezas y debilidades:

Desde el análisis realizado, se han formulado objetivos y metas estratégicas, algunas de las cuales se muestran a continuación:

Ejemplo: objetivos estratégicos y metas estratégicas del PME, por área de procesos y de resultados

3. Datos relevantes del territorio y de la administración de escuelas y liceos

Respecto del panorama territorial y administrativo que envuelve a la escuela, es clave aludir a ciertos elementos que podrían ser relevantes en el desempeño del futuro director. Según el sostenedor actual, “a veces esta escuela escapa a lo que es común entre los establecimientos de la comuna. Pareciera que se trata de un país aparte… El pueblo que levantó esta escuela tiene un sello propio, un estilo de relacionarse distinto y otras prioridades que se relacionan con el contacto con la naturaleza y la unión entre las personas. Los habitantes del pueblo protegen esta escuela, la cuidan, la quieren, pero la verdad es que hay un aislamiento importante. La labor de la directora ha sido clave, pero no suficiente y tenemos que reconocer que recién ahora estamos tomando consciencia de que, durante mucho tiempo, estuvo muy sola”.

El municipio, a través de diferentes instancias de planificación escolar, ha determinado que, dentro del mapa de escuelas existentes en la comuna, la Escuela Belloto del Norte siempre aparece aislada territorialmente, por lo cual es muy difícil tomar decisiones respecto de cómo potenciarla a través de instancias de trabajo conjunta con otros establecimientos. “Desde hace años apoyamos a la escuela a través de la entrega de recursos y, por otra parte, existe apoyo ministerial por medio de la asesoría directa. Los hemos motivado a trabajar con los supervisores técnicos a través de las redes de mejoramiento escolar, pero nunca pueden participar. Es una comunidad de docentes tan pequeña, pero con tantas responsabilidades, que entendemos que no tengan tiempo para participar de estas instancias”, agrega el sostenedor.

CUESTIONARIO 1

Profundizando en el caso de la Escuela Belloto del Norte

Ya hemos analizado algunos ejemplos y trabajado con el caso del Liceo Héroes de la Patria, que nos permitió dar una mirada en profundidad a los factores de contexto que podían ser determinantes en el desempeño de su futuro director y que, como sostenedor, eran insoslayables.

En el caso de la escuela Belloto del Norte, también tendrá la oportunidad de profundizar en el caso, mediante algunas preguntas que le orientarán respecto de cómo identificar e interpretar los factores de contexto, para elaborar un perfil de cargo atingente, que refleje las características del líder escolar que requiere la unidad escolar.

Tal como se recomendó en la actividad anterior, puede trabajar con otros miembros de su equipo.

Subraye o destaque todos aquellos factores de contexto, que le parecen relevantes de considerar al momento de elaborar el perfil de cargo del próximo director que deba asumir el desafío de liderar la escuela. Luego haga una lista con los factores identificados, o aquellos que considera más importantes.



Mencione los elementos, factores o datos que no estaban mencionados en los antecedentes del caso presentado y que usted considera relevantes para construir el perfil de cargo.



¿Cuáles cree usted son las situaciones prioritarias a abordar por el futuro director en la Escuela Belloto del Norte? Mencione dos o tres y anótelas aquí, justificando su respuesta:



En vista de las situaciones señaladas, mencione dos competencias directivas a las cuales usted otorgaría una mayor ponderación y justifique su respuesta.

COMPETENCIA 1, PONDERACIÓN, JUSTIFICACIÓN:



COMPETENCIA 2, PONDERACIÓN, JUSTIFICACIÓN:



El Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar (MBDLE) propone una lista de nueve conocimientos profesionales que los líderes educativos deberían conectar con sus prácticas. Estos son:

Liderazgo Escolar – Inclusión y Equidad – Mejoramiento y cambio escolar – Currículum – Evaluación – Prácticas de Enseñanza-Aprendizaje – Desarrollo Profesional – Políticas Nacionales de Educación, Normativa Nacional y Local – Gestión de Proyectos

A continuación, escoja los tres conocimientos profesionales que, deseablemente, el nuevo director debería tener en mayor desarrollo, a través de sus experiencias formativas y profesionales, para dar respuesta a los nudos críticos de la Escuela Belloto del Norte. Justifique su respuesta, indicando cómo estos conocimientos aportarían a la superación de estos nudos.



Por último, considerando que el sostenedor también es un importante líder en el sistema escolar:

a. ¿Cómo podría contribuir a mejorar aquellas condiciones externas que mantienen al establecimiento escolar aislado de la red de escuelas y liceos? ¿Qué estrategias podría emplear para lograr una mejor conectividad y participación del establecimiento en instancias de trabajo comunal?



b. ¿Cómo puede contribuir a potenciar las fortalezas del establecimiento educativo?




Elaboración del perfil de cargo para el nuevo director de la Escuela Belloto del Norte

Ya estamos ante el último ejercicio de elaboración de perfiles de cargo, tras una serie de actividades que nos permitieron afianzar conocimientos y habilidades, desde la observación y el análisis reflexivo de diversos factores de contexto tanto presentes en los ejemplos de perfil, como en los dos casos abordados.

En este último caso, tendrá total autonomía para elaborar el perfil de cargo del nuevo director de la Escuela Belloto del Norte. En esta última fase de práctica, ya no contará con orientaciones e información clave, pero podrá recapitular contenidos cuando lo estime necesario. Esto le permitirá tener la experiencia de elaborar un perfil de cargo, reforzando la capacidad de recurrir a fuentes de información de forma autónoma.

Para elaborar este perfil, siga las siguientes instrucciones:

  • De una lectura al caso, con especial atención en aquellos elementos que destacó, para obtener un panorama general de establecimiento y su contexto territorial.
  • Considere, para la elaboración del perfil, las respuestas que dio a las preguntas realizadas en la Actividad 1 y que le permitieron analizar el caso desde la posición del sostenedor, profundizando
    en aspectos clave que deben considerarse en la elaboración del perfil.
  • Complete la pauta con una mirada reflexiva y constructiva, recurriendo a esta guía cuantas veces lo considere necesario.


Descargue aquí el ejercicio

 

Felicitaciones. Ha completado el último ejercicio de esta guía en relación con la elaboración de perfiles de cargo de director de establecimiento educacional. Esperamos que hayan contribuido a su labor como sostenedor, y que le sean de gran utilidad para cumplir con la tarea de construir perfiles que realmente reflejen aquellos principios, cualidades, competencias y conocimientos que los líderes educativos debiesen tener desarrollados en mayor medida para desempeñarse en establecimientos educativos con características y particularidades únicas.

ACTIVIDAD DE CIERRE

A continuación, lo invitamos a responder las siguientes preguntas a fin de reforzar los aprendizajes logrados mediante los ejercicios realizados a través del estudio de casos:

¿Cómo contribuye a mi desempeño, el ejercitar la elaboración de perfiles de cargo, a través del análisis de casos de establecimientos escolares con diferentes características, nudos críticos y desafíos?



¿Me fue fácil o difícil identificar aquellos factores de contexto externos al establecimiento educacional, que pueden impactar en el desempeño de los futuros directores que se desempeñen en ellos? Fundamente su respuesta.



¿Me siento más preparado para elaborar perfiles de cargo que contribuyan realmente a la selección de directores escolares idóneos que lideren los establecimientos educacionales que corresponden a mi administración, en vista los factores contextuales que podrían impactar en el ejercicio de su rol? Justifique su respuesta.