¿Qué aprenderá en este módulo?

En este primer módulo de aprendizaje usted podrá comprender qué es y cuál es el propósito de un Convenio de desempeño a la luz del marco histórico, político y legal.

Se espera que al finalizar este módulo usted sea capaz de:

  • Definir conceptualmente un Convenio de desempeño.
  • Comprender el propósito de un Convenio de desempeño.
  • Conocer y analizar el marco histórico, político y legal de los convenios de desempeño.

Lo invitamos a interiorizarse en esta interesante temática, no solo a través de la lectura, sino también mediante un proceso reflexivo y analítico personal que le permitirá conocer el Convenio de desempeño en profundidad, contando con elementos que aporten al diálogo profesional y a la incorporación de este instrumento en los procesos de mejora escolar.

Temario

  • ¿Qué es y cuál es el propósito de un Convenio de desempeño?
  • Los convenios de desempeño y su vinculación con la Reforma Educacional.
  • Los convenios de desempeño en el marco de las iniciativas de política para fortalecer el liderazgo escolar.
  • Marco legal de los convenios de desempeño.

"Para mí el Convenio de desempeño venía a formalizar lo que ya veníamos haciendo… Ahora lo veo como una herramienta muy útil que nos permite sistematizar nuestra gestión, revisar constantemente el cumplimiento de nuestros compromisos y evaluar nuestro desempeño… Lo ideal es que sea consensuado entre sostenedores y directores y que nos permita trabajar unidos para así ir mejorando nosotros mismos e impactando en las escuelas". Directora.

Si bien los sostenedores y directivos municipales han ido conociendo los convenios de desempeño desde la práctica, dándole una relevancia que puede variar de un caso a otro, es importante que todos conozcan el verdadero espíritu de estos convenios, entendiéndolos como una herramienta de planificación de la gestión educativa con miras a la mejora escolar.

¿Qué es?

Un Convenio de desempeño es un instrumento legal de carácter público en el que se incluyen las “metas anuales estratégicas de desempeño del cargo durante el periodo y los objetivos de resultados a alcanzar por el director anualmente, con sus correspondientes indicadores, medios de verificación y supuestos básicos en que se basa el cumplimiento de los mismos, así como las consecuencias de su cumplimiento e incumplimiento. Así mismo, el Convenio de desempeño deberá regular la forma de ejercer las atribuciones que la letra a) del artículo 7° bis de esta ley entrega a los directores.”

Su próposito

Un Convenio de desempeño bien estructurado y acorde a la realidad escolar en la que se desempeña un director, puede contribuir positivamente al ejercicio del liderazgo escolar y al mejoramiento escolar, en la medida que permite:

  • Fijar una expectativa clara respecto de la práctica del director, de manera alineada con el Proyecto Educativo Institucional (PEI) y con el Plan de Mejoramiento Educativo (PME).
  • Definir o acotar la responsabilidad específica que le cabe al director respecto del cumplimiento del proyecto de la escuela y las metas concretas que se ha planteado. En este sentido, debe ser capaz de establecer la relación entre ciertas prácticas de trabajo y determinados resultados esperados, de manera de poder determinar cuáles resultados de la escuela son susceptibles de verse afectados positiva o negativamente por el desempeño del director y cuáles dependen de otros factores no atribuibles a la acción directa de éste.
  • Evaluar el desempeño del director, en función del cumplimiento de metas alcanzadas y con una justa identificación de la responsabilidad que le cabe respecto de su aporte al logro de los objetivos de la escuela.
  • Asignar incentivos al desempeño del director que refuercen una práctica alineada a los objetivos de la escuela, así como también definir su continuidad en el cargo considerando la  videncia respecto de su contribución al cumplimiento del PEI y del PME.

Una distinción necesaria

Los convenios de desempeño apuntan a orientar al director en el cumplimiento de los desafíos que conlleva su cargo a la vez que constituyen una herramienta de evaluación de su desempeño, contribuyendo de este modo a una rendición de cuentas efectiva de su labor. Sin embargo, también tienen el potencial de apoyar el trabajo en las escuelas para el cumplimiento de sus objetivos institucionales, al reforzar los objetivos estratégicos y las metas definidas en su PME, constituyéndose así como una de las principales cartas de navegación de los directores de establecimientos escolares.

IMPORTANTE:

El potencial de los convenios de desempeño para contribuir al fortalecimiento del liderazgo escolar, solo puede concretarse en la medida que esta herramienta se ajuste a ciertos parámetros de diseño y seguimiento. Exploraremos cuáles son aquellos parámetros en los siguientes módulos.

CÁPSULA GRÁFICA

ACTIVIDADES DE REFLEXIÓN,
ANÁLISIS Y APLICACIÓN

El Convenio de desempeño desde mi experiencia

Considerando los resultados del estudio realizado por el Mineduc y el Servicio Civil, donde los principales hallazgos guardan relación con dificultades en relación a la alineación del Convenio de desempeño con otras herramientas para la mejora escolar, la descontextualización, la falta de seguimiento de sus objetivos y metas comprometidas, le proponemos pensar sobre su propia experiencia de gestión de convenios de desempeño para directores. Esto será de gran importancia para construir aprendizajes significativos que conecten adecuadamente sus nociones y vivencias previas, con nuevos contenidos y desafíos.

  • En términos generales y de acuerdo a su experiencia, ¿Qué fortalezas y debilidades identifica Usted en el proceso de implementación de los Convenios de Desempeño?
  • Considerando los resultados del proceso diagnóstico correspondientes al estudio mencionado anteriormente, y de acuerdo a su propia experiencia en la elaboración de Convenios de Desempeño, conteste las siguientes preguntas:
  • Las dificultades a las que se han enfrentado en este proceso, ¿Son similares a las identificadas por el estudio o surgen otras? Descríbalas brevemente:
  • ¿A qué atribuiría usted estas dificultades? ¿Cómo podría contribuir a superarlas?
  • Independientemente de las respuestas dadas, el observar la propia experiencia y la realidad donde nos desempeñamos, así como los resultados obtenidos de procesos de implementación de nuevas herramientas de mejora, siempre será vital para tomar medidas que nos permitan mirar los procesos con capacidad de autocrítica, apertura, y disposición al cambio y a la mejora.

    RECURSOS DE APOYO

    Recordemos las principales dificultades  identificadas a través del estudio...

    Los convenios de desempeño:

    1. No siempre están alineados con los PME, causando que el foco de la gestión de los directores se base más en el cumplimiento de sus metas individuales.
    2. Pueden estar descontextualizados, carecer de consistencia con la realidad de los establecimientos.
    3. No siempre son objeto de seguimiento por parte de los sostenedores y, por lo tanto, no permiten ir observando el nivel de avance de los objetivos y metas comprometidas, de manera de entregar oportunamente los apoyos que el director requiere para realizar con éxito su labor.
    4. Los objetivos definidos en los convenios de desempeño son excesivamente generales, así como también los supuestos y metas anuales que condicionan su cumplimiento, lo cual dificulta una justa responsabilización por los resultados obtenidos.

    … Y descubramos algunos casos con los que podríamos identificarnos

    Además de los hallazgos mencionados, los cuales fueron destacados por su recurrencia, el estudio realizado por el Mineduc y el Servicio Civil, reveló las siguientes situaciones:

    • Dificultad en los equipos DAEM y de las Corporaciones Municipales, para definir apropiadamente metas, indicadores, fórmulas de cálculo, medios de verificación y los supuestos básicos para el cumplimiento que requiere toda elaboración de un Convenio de desempeño, lo cual dificulta una justa responsabilización por los resultados obtenidos, así como también los apoyos necesarios.
    • Los convenios de desempeño aún son percibidos por muchos sostenedores únicamente como una herramienta de evaluación de la gestión de los directores y no como una herramienta de gestión para la mejora escolar.
    • Los objetivos planteados son demasiado cuantitativos, donde se refieren a resultados más que a procesos y donde las metas no son coherentes con los ritmos de los procesos educativos.
    • Para los sostenedores es complicado elaborar convenios de desempeño porque no tienen clara la normativa legal y observan que su aplicación podría tener consecuencias drásticas para los directores.
    • Se tiende a elaborar convenios homogéneos por comuna, alineados –por ejemplo- con el PADEM, pero omitiendo las particularidades de cada establecimiento.
    • Los objetivos planteados son demasiado cuantitativos, donde se refieren a resultados más que a procesos y donde las metas no son coherentes con los ritmos de los procesos educativos.
    • Hay falta de retroalimentación por parte de los sostenedores.

    Los convenios de desempeño de directores escolares en el marco de la Reforma Educacional

    La Reforma Educacional tiene por objetivo que todos los niños, niñas y jóvenes en Chile accedan a establecimientos escolares donde puedan participar activamente de un proceso educativo que sea inclusivo y de calidad integral, donde la educación se entiende como un derecho social que, en un marco de respeto a la diversidad, favorece la igualdad de oportunidades y la participación plena de todas las personas en la sociedad.

    Con la Reforma Educacional, se busca dar un paso sustantivo para cumplir con el mandato que señala la Ley General de Educación, en el sentido de que la educación sea “un proceso de aprendizaje permanente que abarca las distintas etapas de la vida de las personas y que tiene como finalidad alcanzar su desarrollo espiritual, ético, moral, afectivo, intelectual, artístico y físico, mediante la transmisión y el cultivo de valores, conocimientos y destrezas. Se enmarca en el respeto y valoración de los derechos humanos y de las libertades fundamentales, de la diversidad multicultural y de la paz, y de nuestra identidad nacional, capacitando a las personas para conducir su vida en forma plena, para convivir y participar en forma responsable, tolerante, solidaria, democrática y activa en la comunidad, y para trabajar y contribuir al desarrollo del país.” (Ley N° 20.370)

    Para que estos principios se hagan realidad en cada establecimiento escolar, en la forma de procesos sistemáticos de cambio para alcanzar la mejora educativa, las escuelas y liceos disponen de un conjunto de dispositivos y herramientas para la gestión de su Ciclo de Mejora Continuo. Entre éstos, destacan las orientaciones e instrumentos para la elaboración participativa de los Proyectos Educativos Institucionales (PEI) y la conformación de los Planes de Mejoramiento Educativo (PME)

    Los convenios de desempeño de los directores escolares, se enmarcan dentro de las herramientas de gestión de los que disponen los establecimientos y sus sostenedores, para planificar y hacer seguimiento a los objetivos de mejora de la escuela, con foco en la responsabilidad que recae a los directores escolares para impulsar los procesos educativos e institucionales que se requieren para la mejora integral de los resultados escolares. En este sentido, al igual que el PEI y que el PME, los convenios de desempeño son una instancia para aplicar y contextualizar al nivel de la escuela, los objetivos que la Ley General de Educación y la Reforma plantean para el conjunto del sistema escolar. teórica.

    IMPORTANTE:

    Los directores escolares tienen la gran tarea de hacer realidad los objetivos de la Reforma Educativa en sus respectivos establecimientos, liderando a la comunidad educativa en la definición y consecución de objetivos colectivos que contribuyan a la mejora continua de la calidad educativa, entendida en un sentido integral e inclusivo.


    Al igual como ha sido la tendencia internacional, las políticas educativas en Chile también han ido dando creciente relevancia al liderazgo escolar, como un factor clave para desarrollar procesos de mejora escolar que sean sostenibles. Desde mediados de los 90’, se han desarrollado un conjunto de iniciativas que apuntan, por una parte, a definir responsabilidades o ámbitos de acción asociados a la función directiva y que fijan las atribuciones para su ejercicio. Por otro, apuntan a mejorar las capacidades de liderazgo disponible en el sistema, ya sea asegurando el ingreso al cargo directivo de los candidatos más idóneos (por ejemplo, haciendo más atractiva la carrera directiva o fortaleciendo los procesos de selección), o bien desarrollando habilidades (y prácticas) de liderazgo efectivo en los directivos en ejercicio, principalmente a través de programas de formación. El cuadro a continuación resume las políticas desarrolladas en ambos frentes.

    En el primer grupo, se encuentran iniciativas legales y marcos de actuación que incorporan definiciones respecto de en qué consiste la función directiva y del director, las funciones o prácticas que le competen y los espacios de autonomía con que cuenta para el ejercicio de tales funciones. Las iniciativas principales en esta línea son: el Estatuto Docente (1991), la ley de Jornada Escolar Completa (ley 19.979, 2004), el Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar (2005 y 2015), la ley General de Educación (ley 20.370, 2009), la ley de Calidad y Equidad de la Educación (ley 20.501, 2011) y la ley que crea el Sistema de Desarrollo Profesional Docente (ley 20.903, 2016).
    En el segundo grupo se encuentran iniciativas de diversa índole. En primer lugar, es posible identificar aquellas orientadas a mejorar los procesos de selección de directores, incluyendo crecientemente criterios relativos al mérito (ley N° 19.410, 1995; ley N° 20.006, 2005; ley N° 20.501, 2011). Complementariamente, se generaron iniciativas para hacer más atractiva la función de director (ley N° 20.502, 2011) y para establecer convenios de desempeño que permitieran fijar metas e incentivos a la gestión de los directores (ley N° 19.994, 2004; ley N° 20.501, 2011). También en la línea de fortalecer las capacidades de quienes ejercen como directores, se encuentran las iniciativas para promover la formación continua de los directores escolares (DS N° 44, 2011).

    Considerando que Chile se encuentra en un proceso de profunda reforma al sistema educativo, que busca avanzar sustantivamente hacia una escuela que entregue educación de calidad y que sea inclusiva, es que el Ministerio de Educación se ha planteado la necesidad de definir una política integral de fortalecimiento del liderazgo escolar que articule lo que ya existe, pero dando un paso mucho más ambicioso desde las políticas.

    En este sentido, el objetivo de esta política es instalar y fortalecer las capacidades de liderazgo en el sistema escolar, de manera de potenciar el aporte que los directivos puedan hacer a la mejora escolar y a su sostenibilidad en el tiempo. Se espera que esta política resulte en un amplio número de directivos que, a través del desarrollo profesional e individual de sus docentes y de la generación de condiciones apropiadas para el correcto desarrollo del trabajo pedagógico, sean capaces de liderar procesos de mejora sostenibles en sus respectivas unidades escolares.

    La política considera cinco componentes principales:
    1) Definición de la función directiva, responsabilidades y atribuciones, 2) Selección de directivos entre los mejores candidatos, 3) Desarrollo de capacidades de liderazgo escolar 4) Centros de Liderazgo Escolar (CLE) y 5) Fundamentación empírica y legitimación de la Política de Liderazgo Directivo Escolar. Cada uno de estos componentes tiene iniciativas específicas que le dan concreción.

    Los convenios de desempeño para directores escolares, actualmente vigentes, se enmarcan dentro de la iniciativa legal que instala un proceso de selección de los directores de establecimientos educacionales municipales, a través de la implementación de un sistema de selección riguroso, basado en los principios de la Alta Dirección Pública. Este mecanismo, regulado por la ley Nº 20.501 de Calidad y Equidad de la Educación, que introdujo modificaciones a la ley N° 19.070 y que cuenta con la participación del Servicio Civil, busca dotar al sistema educativo de profesionales competentes y a la vez comprometidos con sus escuelas, por medio de la realización de concursos públicos y abiertos, basados en los principios de:

    • Mérito
    • Idoneidad
    • Transparencia
    • No discriminación

    Además de definir un nuevo mecanismo de selección, esta normativa establece la existencia de convenios de desempeño que permitan evaluar el cumplimiento de las metas y desafíos que debe asumir el director durante los 5 años que dura su nombramiento.

    ACTIVIDADES DE REFLEXIÓN, ANÁLISIS Y APLICACIÓN

    El Convenio de desempeño y el fortalecimiento del rol directivo

    ¿Qué prácticas son aquellas que nos permitirán aportar realmente al fortalecimiento del rol directivo, en la implementación de los convenios de desempeño?

    Lo invitamos a leer las siguientes afirmaciones y a seleccionar aquellas que, en su criterio, son prácticas que apoyan el desarrollo de habilidades y de un liderazgo efectivo en los directores:

    A

    Nosotros tenemos el mismo Convenio de desempeño para las 18 escuelas de la comuna ya que creemos que debemos ser justos en exigir lo mismo a todas.

    B

    Nuestros convenios tienen una visión integral de la gestión, donde el SIMCE o la  sistencia no es lo más importante, sino también aspectos relacionados con el clima escolar, la satisfacción de nuestros estudiantes o nuestros padres y apoderados, entre otros.

    C

    En el convenio, planteamos generar alianzas con la comunidad, con actores públicos y privados, ya que finalmente son los hijos de los miembros de esa comunidad los que están en las escuelas. Sobre todo en sectores rurales, somos como una familia y ahí la importancia de generar lasos con clubes deportivos, juntas de vecinos, clubes de huasos, por ejemplo.

    D

    Nuestro convenio no considera el puntaje PSU porque solo siete escuelas de la comuna rinden esta prueba. Nosotros preferimos tener el mismo convenio para todas ellas… y así no hacer diferencias que podrían generar rivalidades.

    E

    Nosotros tenemos el mismo convenio de desempeño para las 18 escuelas de la comuna ya que creemos que debemos ser justos en exigir lo mismo a todas.

    F

    Trabajar con los convenios de desempeño nos ha servido no solo para darnos cuenta de cómo es la gestión del director, sino que a veces nosotros como sostenedores también podemos ser ineficientes. Por lo cual, es una herramienta que podría servir también para mirar lo que uno hace.

    G

    No hay una retroalimentación respecto del cumplimiento o no cumplimiento de los objetivos establecidos en el convenio.

    H

    Si un director no cumple lo establecido, sobre todo en los primeros años de gestión, no se le pide su renuncia. La idea es conversar sobre lo ocurrido y que ese director pueda mejorar. Si cambiamos a todos los directores que no van cumpliendo, difícilmente se puede mejorar porque a veces el cumplimiento de metas depende de otras cosas.

    Si usted marcó los globos B, C, E, F y H, ¡FELICITACIONES! Esto es muy importante para no perder el foco respecto del diseño de los convenios de desempeño, buscando formas de aportar al desarrollo de un liderazgo escolar que contribuya a la mejora escolar.

    En caso de haber marcado una de las tres alternativas restantes, le sugerimos que vuelva a leerlas y reflexione a partir de las siguientes preguntas.

  • ¿Se trata de prácticas que consideran el contexto y la realidad de cada establecimiento?
  • ¿Se trata de prácticas que aportan a la mejora escolar de cada escuela con sus particularidades y desafíos propios?
  • ¿Los convenios deberían solo limitarse a la fase de evaluación de cumplimiento de objetivos y metas?
  • ¿La retroalimentación es importante al trabajar con los convenios de desempeño?, ¿por qué?

  • Recordemos que, si bien los convenios de desempeño pueden estar alineados a las herramientas de mejora a nivel comunal –como el PADEM-, también deben guardar coherencia con herramientas como el PEI y, principalmente, con los PME de cada establecimiento. Cuando los objetivos y metas planteados en los convenios de desempeño son descontextualizados e inconsistentes respecto de la realidad de cada escuela en particular, corremos el riesgo de que nuestros directivos se focalicen solo en aquellas exigencias relacionadas con su desempeño individual, restando importancia a aquellas metas institucionales orientadas a una mejora escolar desde el potencial y los desafíos de cada establecimiento.


    Los convenios de desempeño son un instrumento legal y, como tal, deben ceñirse a la normativa que los rige, tanto a nivel de diseño como de seguimiento. Este apego a la ley permite además la elaboración de convenios claros y precisos en cuanto a sus contenidos, facilitando de este modo el diálogo entre sostenedores y directores en torno a este instrumento.

    De acuerdo a la Ley Nº20.501 de Calidad y Equidad de la Educación, que introdujo modificaciones a la Ley N°19.070, los convenios de desempeño deben ajustarse a lo siguiente:

    Procedimientos y plazos

    • Duración: Los convenios de desempeño tienen una duración de cinco años desde el nombramiento del director, al término de los cuales debe efectuarse un nuevo concurso, en el que el director en ejercicio tiene la opción de participar.
    • Plazo para firma: El Convenio de desempeño debe firmarse en los treinta días contados luego del nombramiento del nuevo director.
    • Posibilidad de ajustes al Convenio: En el plazo de los treinta días posteriores a su nombramiento y antes de la firma, el director electo puede sugerir ajustes a la propuesta de convenio, las que deberán estar de mutuo acuerdo con el sostenedor.
      Esto significa que los postulantes al cargo tendrán acceso a la propuesta de convenio desde el momento de la publicación de las bases del concurso y, el director que resultare nombrado, podría sugerir ajustes, los que deben estar consensuados con el sostenedor.
    • Seguimiento de los convenios y solicitud de renuncia: El director debe informar al sostenedor, al jefe del Departamento de Administración de Educación Municipal o de la Corporación Municipal y a la comunidad escolar en diciembre de cada año respecto del cumplimiento de las metas comprometidas.

    Es decir, corresponde al director preparar y hacer entrega al sostenedor del informe de cumplimiento de metas a fines de cada año, en el mes de diciembre. No debe esperar que el sostenedor le solicite esta información. No obstante ello, el sostenedor debe asegurarse que el director cumpla con este requerimiento legal. Una forma de resguardar esto puede ser a través del establecimiento, a priori y en el mismo convenio, de las fechas de rendición para cada año, de manera que esto quede estipulado desde un principio y así evitar posibles complejidades al respecto.

    Al momento de hacer entrega al sostenedor de su informe de cumplimiento, el director también puede señalar las alteraciones que se han producido en los supuestos en los que se basa el logro de las metas y que han impedido alcanzarlas. También puede proponer cambios y ajustes a los objetivos inicialmente planteados. Así, es posible realizar modificaciones al convenio siempre y cuando el sostenedor y el director así lo convengan.

    En otras palabras, si bien el convenio define los supuestos o condiciones necesarias para que el director pueda cumplir las metas establecidas (por ejemplo, que no se produzcan catástrofes naturales que obliguen a la suspensión de clases por un periodo prolongado), es posible que durante el año ocurran otras situaciones difíciles de prever, y que no le permitan cumplir con lo acordado.

    En síntesis, existen principalmente dos momentos en que los convenios de desempeño pueden ser modificados: en los treinta días posteriores al nombramiento del director electo, y al momento de la evaluación del Convenio, en diciembre de cada año.

    Sin embargo, el jefe DAEM o jefe de la Corporación Municipal, con aprobación del sostenedor, podrá pedir la renuncia anticipada del director cuando el grado de cumplimiento de los objetivos acordados en el Convenio de desempeño sea insuficiente de acuerdo a lo establecido.

    Responsabilidades y atribuciones del director electo

    Componentes relacionados con las responsabilidades que incumben al director electo: El convenio de desempeño debe necesariamente incluir:

    • Los objetivos que el director debe lograr
    • las metas anuales estratégicas que debe cumplir
    • los indicadores, los medios de verificación y los supuestos básicos en que se basa el cumplimiento de los mismos
    • las consecuencias del cumplimiento o incumplimiento de los objetivos y metas comprometidos.

    Componentes relacionados con las atribuciones del director electo: El convenio de desempeño debe regular las formas de ejercer las atribuciones de la letra a) del artículo 18 bis que la ley 19.070 sobre el Estatuto de los profesionales de la Educación entrega a los directores, tales como desvincular hasta un 5% de docentes mal evaluados, y posibilidad de contar con un equipo de confianza y mejores remuneraciones.

    CÁPSULA GRÁFICA

    Elaboración y el seguimiento de los convenios de desempeño

    CÁPSULA GRÁFICA

    ACTIVIDAD DE CIERRE

    Analizando la importancia de los convenios de desempeño

    Ya sabemos qué es un Convenio de desempeño y cuál es su propósito, desde el marco legal. Además, comprendemos cómo la Reforma Educacional marca un hito que invita a repensar la manera en que entendemos su uso y significado y cómo se integra dentro de las distintas iniciativas que se han ido desarrollando para fortalecer el rol de los directores y directoras.

    Sabemos además, que los convenios de desempeño pueden contribuir de forma significativa al mejoramiento escolar, al igual que otras herramientas, y que nuestra gestión como sostenedores y directores es clave para sacar el máximo provecho. Sin embargo, ¿cómo se relaciona con los procesos de mejoramiento educativo concretamente?

    Lo invitamos a responder las siguientes preguntas, las cuales le permitirán descubrir sus nociones sobre esta interesante relación, y así comprobar a través del desarrollo del Módulo 2 “Cómo se articula el Convenio de desempeño con los procesos de mejora escolar”.

    Además, le sugerimos que para realizar esta actividad trabaje con un par o contraparte (Ej: sostenedor-jefe de UTP comunal) para contribuir a una reflexión más profunda desde el diálogo, la discusión profesional y la exposición de diferentes puntos de vista.

  • ¿Cuáles son las herramientas de planificación escolar por excelencia y que se articulan con los convenios de desempeño?
  • ¿Cuál es el rol del sostenedor y el director en la mejora escolar?
  • ¿Por qué es importante que tanto sostenedores como directores suscriban un Convenio de desempeño?
  • ¿Cómo pienso que el Convenio de desempeño contribuye a la mejora educativa?
  • ¿Qué podría obstaculizar el proceso mediante el cual el Convenio de desempeño se constituye como una potencial herramienta para la mejora escolar?, ¿cómo podemos superar estos obstáculos?

  • Una vez respondidas estas interrogantes, podrán explorar el siguiente módulo, en busca de respuestas y orientaciones.