¿Qué aprenderá en este módulo?

En este módulo de aprendizaje usted podrá comprender el impacto que tienen los convenios de desempeño en la mejora escolar y su relación con las herramientas de planificación para la mejora.

Se espera que al finalizar este módulo usted sea capaz de:

  • Comprender el impacto que tiene el Convenio de desempeño en la mejora escolar.
  • Establecer la relación entre los convenios de desempeño y las herramientas de planificación de la mejora escolar.
  • Comprender la importancia del alineamiento entre el Convenio de desempeño y las herramientas de planificación de la mejora escolar.

Temario

  1. Impacto esperado de los convenios de desempeño en la mejora escolar.
  2. Relación entre los convenios de desempeño y las herramientas de planificación de la mejora escolar en la escuela, y la importancia de su alineamiento.
Como se mencionó anteriormente, una de las principales dificultades que enfrentan tanto sostenedores como directores, es que los convenios de desempeño no se alinean con los Planes de Mejoramiento Escolar (PME) y otras herramientas de planificación, en cuanto a la definición de metas. Es entonces cuando los directores podrían poner el foco de su gestión en indicadores que no siempre contribuyen al logro de la mejora institucional. Para que un Convenio de desempeño cumpla su función e incida efectivamente en los procesos de mejora escolar, es vital lograr una congruencia entre las metas planteadas en este instrumento y en el PME, lo cual implica considerar el contexto y realidad del establecimiento educacional, donde muchas veces se presentan situaciones complejas que requieren de una observación y análisis acabado, donde los desafíos que surjan sean factibles de superar.
“De repente uno puede poner metas demasiado altas como sostenedor, porque se está comparando con el resto o con lo ideal… Pero no es llegar y subir veinte o treinta puntos. Nuestros directores nos han hecho ver que eso requiere todo un trabajo, que se debe considerar la realidad de nuestros estudiantes, el contexto donde se desenvuelven, las capacidades técnicas y pedagógicas de la escuela, entre otros factores. Entonces nosotros deberíamos, como sostenedores, tener el cuidado de consultar a nuestros directores sobre la factibilidad de cumplir estas metas, estar al tanto de la evolución de los resultados año a año y plantearnos objetivos desafiantes, pero no imposibles”. Sostenedor municipal.

La Reforma Educacional sitúa los aprendizajes en el centro del proceso educativo y las políticas de fortalecimiento del rol directivo, al director, como un líder pedagógico que ha de guiar, dirigir y gestionar eficazmente los procesos de enseñanza y aprendizaje en sus establecimientos educacionales13. En este sentido, cobra especial relevancia que los convenios de desempeño contemplen metas donde los directores focalicen, gran parte de sus esfuerzos, en asegurar la calidad de la enseñanza impartida por la escuela, de tal forma de tal forma que esto impacte sobre los resultados de aprendizaje, la inclusión educativa, la convivencia escolar y la participación de la comunidad, entre otros indicadores relevantes de mejoramiento institucional.

En este sentido, una de las etapas más importantes en la elaboración de los convenios de desempeño, es aquel momento en que se recopilan y analizan los antecedentes para el diseño de la propuesta de convenio, la cual, luego de realizarse el nombramiento, debe ser conversada entre sostenedor y director.

Los convenios de desempeño permiten plantearnos objetivos no solo respecto de los resultados de aprendizaje logrados por el establecimiento o indicadores de eficiencia interna puramente cuantitativos, sino que ofrecen la oportunidad de plantear metas en otras áreas de la gestión directiva donde el impacto del logro beneficia a la comunidad escolar en general.

IMPORTANTE

Si, como sostenedores, asociamos el Convenio de desempeño solo a puntajes y porcentajes de logro o simplemente a consecuencias derivadas del cumplimiento o incumplimiento, estaremos disminuyendo en gran medida el potencial de esta herramienta que puede actuar como una carta de navegación para nuestros directores. Si bien los datos cuantitativos nos servirán para medir el grado de cumplimiento de los objetivos, el foco de las acciones debe siempre estar basado en criterios de mejora.

ACTIVIDADES DE REFLEXIÓN, ANÁLISIS Y APLICACIÓN

Convenios de desempeño: una herramienta para la mejora escolar

En el módulo anterior, además de comprender qué es y para qué sirve un Convenio de desempeño, a la luz del marco histórico, político y legal, miramos nuestra propia experiencia, distinguimos entre buenas y malas prácticas a la hora de implementar esta herramienta, y realizamos un análisis inicial de la importancia de estos convenios en relación al aporte que significan cuando hablamos de mejora escolar, tema que profundizaremos en este módulo.

Para focalizarnos en este tema, le pedimos que recurra a un Convenio de desempeño que haya suscrito con un director de un establecimiento educacional correspondiente a su administración -ya sea DAEM o Corporación Municipal- y revise su contenido, identificando aquellos elementos que, en su opinión, contribuyen en mayor o menor medida a la mejora escolar.

Cabe mencionar que este análisis permite evaluar un Convenio de desempeño respecto de su potencial desde el diseño, entendiendo que la efectividad y el impacto solo pueden medirse si, además del diseño, consideramos aspectos procedimentales. Esta primera mirada nos permitirá saber si vamos bien encaminados, antes de implementar nuestros convenios a futuro.

Para comenzar siga las instrucciones de la “Pauta para el análisis de convenios de desempeño”.

Pauta para el análisis de convenios de desempeño

Estimado Sostenedor:

Esta es una pauta que le permitirá analizar un convenio de desempeño, en cuanto a su potencial como herramienta para la mejora escolar, desde su diseño. Nos permitirá tener una apreciación inicial acerca de su orientación a la mejora.

Le recomendamos tomar un convenio al azar y marcar Sí o No, respecto de las afirmaciones en el siguiente cuestionario. Al finalizar lea los resultados según sus respuestas en el cuadro que se desplegará.

El convenio de desempeño…

.

    El Ministerio de Educación ha puesto especial énfasis en promover en los establecimientos educacionales el fortalecimiento y la articulación de sus herramientas de gestión, como son el PEI y el PME. En este marco, ha definido un nuevo enfoque de mejoramiento continuo para las escuelas el cual se desarrolla en dos etapas o fases cíclicas de análisis, y el planteamiento de objetivos y metas en articulación con el PEI. Este nuevo enfoque es cíclico precisamente porque una vez que se cumplen los plazos previstos para el cumplimiento de los objetivos y metas, el establecimiento se somete nuevamente a evaluación para determinar nuevos focos de acción, en relación a los logros obtenidos y nuevos desafíos que se planteen.

    Por otra parte, el Ministerio de Educación también ha promovido el fortalecimiento del PADEM, que permite a los municipios tener una visión de conjunto acerca del estado actual de la educación y de los establecimientos educacionales locales; definir participativamente las expectativas comunales en el ámbito educativo; planificar las metas educacionales de la comuna y evaluar su cumplimiento. El PADEM se construye participativamente y tiene como principal sustento el PEI de los establecimientos de la comuna.

    El cuadro a continuación grafica la forma en que la coherencia y alineamiento entre PEI, PME y PADEM debe expresarse, según el papel que cumple como herramienta para la mejora escolar:

    Para que la escuela pueda alcanzar las metas propuestas y alinear los esfuerzos de todos los actores escolares en dicha dirección, es importante que las distintas herramientas de planificación, a nivel institucional e individual, se encuentren alineadas. En la medida que el PME define objetivos y metas para el establecimiento escolar, establece el foco que deberán tener los convenios de desempeño u otros mecanismos de planificación y evaluación de actores escolares individuales.

    Esto aplica especialmente a los directores, quienes tienen la responsabilidad de conducir y liderar el proyecto educativo. Los convenios de desempeño son una oportunidad para alinear, por una parte, la expectativa respecto del desempeño del director, sus metas (y por lo tanto la definición del foco de su trabajo), su evaluación y continuidad en el cargo, con el aporte que éste puede realizar al cumplimiento de los objetivos y metas de la escuela, los cuales están contenidos en su PEI y PME. De este modo, se ajustan todas las herramientas de planificación de la escuela hacia el cumplimiento de las mismas metas y se alinean los incentivos individuales con los institucionales, de manera que la expectativa que recaiga sobre el director sea el aportar sustantivamente al cumplimiento de las metas de la institución que dirige. Así, se espera que la planificación de su tiempo y prioridades de gestión dentro de la escuela, se organicen en función del cumplimiento de las metas del PME.

    IMPORTANTE

    ¿Cumplir con los objetivos y metas planteados en el Convenio de desempeño está resultando complejo?Quizás la razón de esto es que no existe una adecuada alineación con y entre las herramientas para la mejora escolar que aquí hemos mencionado. Si como sostenedores se asegura una adecuada coherencia, habrá claridad respecto de las expectativas que tenemos en relación al desempeño de nuestros directores así como una adecuada comprensión acerca de aquello que se desea lograr en cada uno de los establecimientos por parte de ellos.

    ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN, ANÁLISIS Y APLICACIÓN

    Ejercitando con las herramientas para la mejora escolar

    Alineando objetivos y metas

    Sabemos que una de las claves del éxito en relación a la implementación de las herramientas para la mejora escolar es que exista una adecuada alineación entre ellas, principalmente en relación a los objetivos y las metas planteadas, donde las expectativas del sostenedor también tienen gran importancia.

    Sin embargo, no basta solo con saber que esta alineación es importante. Lo esencial es saber cómo articular estos elementos para que nuestros convenios de desempeño se transformen en una herramienta efectiva. Si logramos dar coherencia a los objetivos y metas planteadas, el resto del diseño se realizará de forma mucho más fluida.

    Con el objetivo de afianzar sus competencias en esta materia, es que le invitamos a realizar un ejercicio práctico de alineación entre estos diferentes elementos involucrados en el diseño de nuestros convenios de desempeño, facilitando así el trabajo con los siguientes módulos de aprendizaje, donde ahondaremos en las diferentes fases de la elaboración y seguimiento de los convenios de desempeño, así como en su estructura y los diferentes elementos que lo conforman.

    Para la realización de esta actividad, le recomendamos trabajar con un par o contraparte (Ej: sostenedor-jefe de UTP comunal; sostenedor-sostenedor; sostenedor-director).

    En las siguientes páginas, encontrará las instrucciones y los insumos para realizar esta actividad.

    Instrucciones

    A continuación, trabajaremos con la metodología de estudio de casos, la cual presenta la ventaja de permitir consolidar aprendizajes, mediante un proceso en que las experiencias y conocimientos previos se aplican en nuevos contextos o situaciones. Para ello, se debe realizar una observación reflexiva y un proceso de análisis que puede enriquecerse mediante el trabajo colaborativo, en caso en que usted tenga la posibilidad de trabajar con un compañero.
    Para ello, debe seguir las siguientes instrucciones:

    • Lea detenidamente la descripción de un establecimiento educacional (caso ficticio), el que se proporcionará en la siguiente página, así como todos los antecedentes que ponemos a disposición a fin de contar con información clave sobre su situación actual. Además, encontrará algunos Objetivos y Metas Estratégicas planteadas en el PME del establecimiento, los cuales fueron seleccionados por resultar prioritarios para el equipo directivo en cuanto a focalizar su gestión.
    • Responda a las preguntas planteadas en el cuestionario con el objetivo de analizar la información presentada, desde sus aprendizajes previos.

    LICEO MUNICIPAL LAGOS DE CHILE

    I. Algunos datos relevantes

    El Liceo Municipal Lagos de Chile brinda educación científico-humanista y técnico profesional (especialidad de secretariado y contabilidad) a 578 estudiantes, y cuenta con un Programa de Integración Escolar (PIE) para atender a alumnos con Necesidades Educativas Especiales (NEE).

    El director que actualmente lidera a la comunidad escolar, lleva dos años trabajando en este liceo, después de prestar servicios durante diez años en una escuela básica particular subvencionada de la comuna. Este director fue seleccionado a través de un concurso público y tras firmar el correspondiente Convenio de desempeño, tomó como desafío liderar el proyecto educativo del Liceo Lagos de Chile.

    Al asumir su cargo, decidió conservar a los miembros del equipo directivo que ya llevaban cinco años aproximadamente en el establecimiento, a fin de sentirse apoyado por profesionales que ya conocían el sistema de trabajo en el área técnico profesional y la comunidad escolar. Ha sido bien evaluado en estos dos años de ejercicio, ya que ha aportado un espíritu innovador y una gran preocupación por los procesos pedagógicos. El liceo no ha podido subir sustancialmente sus resultados de aprendizaje, pero la comunidad se encuentra muy satisfecha, ya que han podido vivir cambios en relación al bienestar de los estudiantes y sus familias.

    El establecimiento ha completado el formulario de registro de Plan de Mejoramiento Educativo (PME), llenando los campos correspondientes al análisis estratégico, autoevaluación institucional y formulación de Objetivos y Metas Estratégicas, acerca de los cuales se ha recopilado información clave que podrá revisar en las siguientes páginas.

    Recordemos algunas definiciones clave…

    • Análisis estratégico: el cual vincula PME y PEI a través de preguntas guía para la reflexión y el análisis, permitiendo definir cuáles son los sellos educativos que la comunidad escolar desea trabajar en el ciclo de mejoramiento continuo a cuatro años.
    • Autoevaluación institucional: donde se analizan tanto resultados cuantitativos (metas de eficiencia, resultados, estadísticas, etc.) como cualitativos (percepciones, grados de satisfacción), lo cual aporta evidencias para la definición de la propuesta de mejoramiento. Aquí es vital considerar el análisis de las descripciones de las dimensiones y subdimensiones de los Estándares Indicativos de Desempeño, como insumo, en cuanto guían la toma de decisiones para la formulación de Objetivos y Metas Estratégicas. Una vez analizadas las evidencias, también es necesario identificar las fortalezas y debilidades que han impactado anteriormente en los procesos de mejoramiento.
    • Formulación de Objetivos y Metas Estratégicas: se proponen a cuatro años en las distintas áreas de proceso (Gestión pedagógica, Liderazgo, Convivencia escolar y Gestión de recursos) y en el área de resultados.

     II. Antecedentes relevantes del Análisis Estratégico

    El establecimiento aspira a ser un liceo inclusivo, donde se dé la oportunidad a todos los estudiantes de cumplir con sus expectativas académicas. Los sellos del establecimiento que se encuentran declarados en el PEI son: una formación inclusiva, una preparación integral para la vida del trabajo y la vida en comunidad, y un espíritu al servicio de la sociedad.

    Una de las prioridades a abordar en el próximo PME, respecto de estos sellos, es el de preparar integralmente a los estudiantes para la vida del trabajo y la vida en comunidad, creando más oportunidades para el crecimiento técnico profesional y académico, con énfasis en el desarrollo de diferentes habilidades.

    El establecimiento espera contar, además, con un programa de apoyo no solamente para alumnos con NEE, sino también para todos los estudiantes que puedan ver dificultados sus estudios por razones afectivas, psicológicas o relacionadas con sus estilos y ritmos de aprendizaje.

    Por otra parte, consideran que tienen una deuda respecto de aquellos estudiantes que desean entrar a la universidad, por lo cual también esperan contar con un programa de preuniversitario para darles más oportunidades de acceder a educación terciaria.

    III. Antecedentes relevantes acerca del análisis de resultados educativos cuantitativos y cualitativos

    Se analizaron los resultados obtenidos a través de evaluaciones internas, así como aquellos medidos por el SIMCE y PSU, considerando tasa de titulación y metas de eficiencia interna (retención, repitencia y aprobación). Preocupa al director que en SIMCE y PSU se encuentran aún dentro de la media comunal, a pesar de tener casos aislados de repitencia y deserción escolar.

    Cabe destacar que tienen un índice de vulnerabilidad del 68%, con una concentración de estudiantes prioritarios del 49%. En los últimos cinco años, la matrícula ha bajado en un 1,2%.

    En relación a la dotación docente, esta es de cuarenta docentes, de los cuales se ha evaluado un 80%. Siete de ellos alcanzaron el tramo “experto I”; doce, el “avanzado”; ocho, el “temprano”; y cinco se encuentran en el tramo “inicial”. El equipo directivo está preocupado, pero decidido a apoyar a los docentes que están en los niveles temprano e inicial, para que logren un desarrollo profesional óptimo. Esto, con la convicción de que toda persona puede mejorar para así ser un aporte a la comunidad escolar.

    A continuación, algunas de las fortalezas y debilidades identificadas:

    FORTALEZAS

    • Un equipo técnico pedagógico y docente comprometido con el establecimiento.
    • Estrategias para una vida sana y deportiva valoradas por la comunidad
    • Alta satisfacción de las familias respecto de la educación brindada a los estudiantes.
    • Recursos materiales y tecnológicos nuevos y actualizados.

    DEBILIDADES

    • Equipo directivo y técnico pedagógico carece de herramientas para apoyar a los docentes, sobre todo a quienes poseen resultados insatisfactorios en la evaluación docente.
    • Los resultados educativos no logran mejorar, sobre todo respecto de los estudiantes con aspiraciones de acceso a la educación universitaria.
    • Algunos problemas psicosociales que no se han podido intervenir exitosamente por falta de profesionales idóneos.

    IV. Objetivos y Metas Estratégicas planteados en el PME actual

    A continuación, se ha seleccionado, por su prioridad para el equipo directivo, un Objetivo y meta Estratégica por área de proceso.

    ACTIVIDAD DE CIERRE

    Ya contamos con los principales antecedentes que nos permitirán trabajar en relación a cómo alinear los objetivos y metas planteados en diferentes herramientas para la mejora escolar.

    A continuación, y a la luz del caso descrito, lo invitamos a poner en práctica los conocimientos adquiridos hasta ahora, reflexionando en torno a las preguntas que más abajo se señalan, y motivándolo a proseguir con el Módulo 3 de esta Guía, donde podrá conocer la estructura y los componentes de un Convenio de desempeño a cabalidad.

    Lápiz en mano, lo invitamos a responder cada una de las preguntas que a continuación se le plantean y, si es posible, compartir estas reflexiones con su equipo de trabajo.

  1. De acuerdo a los antecedentes del liceo revisados, ¿cuál es, a su parecer, el foco prioritario del equipo directivo en esta fase de mejoramiento?
  2. Considerando que el liceo brinda una educación CH y TP y que se busca dar las mismas oportunidades de proseguir estudios para todos los estudiantes en educación terciaria, ¿Qué objetivos podría usted proponer al director en su convenio de desempeño?
  3. Además de considerar antecedentes sobre el establecimiento, y las aspiraciones y objetivos del mismo, ¿qué otro aspecto considera es importante a la hora de plantear objetivos estratégicos en el convenio de desempeño?
  4. ¿Qué dato le parece más prioritario a considerar para plantear objetivos estratégicos en un convenio de desempeño, en el área de convivencia escolar?
  5. Si en el convenio de desempeño planteamos el siguiente objetivo estratégico: “Mejorar los resultados de aprendizaje en las pruebas de nivel”, ¿qué indicador, en su opinión, sería más adecuado como herramienta para evidenciar los avances logrados respecto del objetivo?
  6. En caso de que en la primera evaluación el director no cumpla con el estándar respecto del cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados, ¿qué medida le parece más adecuada si suponemos que al menos cumplió con todas las acciones comprometidas?
  7. ¿Cómo podría asegurar una adecuada coherencia entre los objetivos y metas planteadas en las diferentes herramientas para la mejora escolar, desde el ejercicio de su rol?
  8. En relación a las metas estratégicas planteadas por el establecimiento, ¿cuál de ellas debería replantearse y por qué?
  9. Por último, le invitamos a responder las siguientes preguntas abiertas, en base a su reflexión personal y su experiencia como sostenedor:

  10. ¿En mi labor cotidiana suelo hacerme preguntas como las que acabo de responder a fin de cuestionar críticamente los procesos o descubrir aspectos a mejorar? ¿Por qué? Si existen preguntas diferentes que usted realiza, por favor mencione algunas aquí.
  11. ¿Qué condiciones y recursos personales se requieren para que los sostenedores municipales logren involucrarse más en los procesos de mejoramiento educativo?
  12. ¿Cómo puedo involucrarme más en los procesos de mejoramiento educativo?