¿Qué aprenderá en este módulo?

En este tercer módulo de la Guía Metodológica, usted podrá identificar los diferentes momentos del diseño y seguimiento de los convenios de desempeño, con los respectivos componentes que definen su estructura, y los responsables de su diseño y seguimiento.

Se espera que al finalizar este módulo usted sea capaz de:

  • Identificar a los participantes del diseño y seguimiento del Convenio de desempeño, identificando los diferentes momentos en que deben responsabilizarse.
  • Identificar y definir los componentes del Convenio de desempeño.

Temario

  • Participantes del diseño y seguimiento de los convenios de desempeño, y su rol según los distintos momentos en que deben responsabilizarse.
  • Componentes del Convenio de desempeño.

Tanto la participación de los sostenedores municipales como de los directores de establecimientos es vital en el diseño y seguimiento de convenios de desempeño. Mientras los jefes DAEM y de Corporaciones Municipales son las personas directamente responsables de la educación en la comuna, los directores son quienes asumen a título personal el compromiso con el sostenedor.

Considerando los hallazgos de la investigación realizada, se sugiere que los convenios de desempeño consideren distintos momentos para cumplir efectivamente con las etapas de diseño y seguimiento, con el objetivo de que sean una herramienta eficaz en su función de la evaluación y gestión del desempeño de los directores, aportando a los procesos de mejora escolar.

Como puede apreciarse en el esquema a continuación, algunos de estos momentos son de exclusiva responsabilidad del sostenedor mientras que otros requieren también de la participación activa del director que actúa como co-responsable.

Responsables del proceso

Cabe mencionar que ni sostenedores ni directores actúan de forma aislada en este proceso, sino que es vital -en ambos casos- contar con un equipo de trabajo comprometido con los objetivos y metas establecidos, y que posea las competencias necesarias para apoyar y dar valor a los diferentes procesos involucrados en la gestión y en el mejoramiento escolar, tanto desde el nivel intermedio como dentro de las unidades escolares.

Sostenedor y su equipo

Como sostenedor es esencial contar con un equipo de profesionales idóneo, lograr un involucramiento efectivo en los procesos de mejora escolar a nivel comunal, y mantener un contacto periódico con los establecimientos educacionales y sus comunidades. Lo anterior no solo es importante para estar al tanto de los datos duros (como resultados obtenidos en pruebas estandarizadas, porcentaje de satisfacción de las familias o índices de retención, entre muchos otros), sino también para conocer antecedentes cualitativos (estrategias pedagógicas, acompañamiento a docentes, capacitaciones, jornadas de reflexión, por ejemplo) que nos permitan tener una mayor comprensión acerca de los principales desafíos que cada establecimiento de la comuna debe enfrentar.

Por otra parte, se han definido tres tipos de criterios para el diseño de las propuestas de convenio de desempeño que los sostenedores pueden considerar:

Criterios que se relacionan con los procesos educativos en general, y con el contexto educativo nacional, los cuales se expresan principalmente a través de aquellos objetivos estratégicos e indicadores relacionados con los desafíos propios de la escuela.

Criterios técnicos que se relacionan con el área de la evaluación de desempeño y de la planificación estratégica, guardando estrecha relación con las expectativas que tenemos en relación al desempeño del director y los desafíos de su cargo, los cuales se reflejan en las metas que verificaremos a través de diferentes medios para determinar su nivel de cumplimiento.

Criterios jurídicos, que están a la base de nuestro diseño, de los objetivos estratégicos que planteamos, a través de las diferentes herramientas dispuestas ministerialmente o las leyes que rigen el sistema educativo, como los Estándares Indicativos de Desempeño o la ley general de educación.

Director del establecimiento y su equipo

Al igual que en el caso de los sostenedores, para cualquier director es esencial contar con un equipo con el cual socializar algunos elementos del convenio, a fin de lograr el compromiso de todos y una activa participación en pos de cumplir las metas y objetivos planteados, los cuales -esencialmente- se relacionan con el éxito del establecimiento.
El aporte del equipo directivo es particularmente valioso en los procesos de mejora escolar y, en relación a los convenios de desempeño, puede ser muy útil en dos momentos en particular:
  • Monitoreo de las metas comprometidas El equipo directivo no solo participa observando los avances que se van logrando, sino también analizando los factores que podrían entorpecerlos y aportando a la búsqueda de soluciones.
  • Entregar información para la evaluación anual del Convenio de desempeño En este ámbito, el equipo directivo puede contribuir al análisis de los factores que han incidido en el cumplimiento o incumplimiento de las metas comprometidas y, en función de este análisis, apoyar al director en la eventual definición de propuestas de modificaciones al convenio que serán propuestas al sostenedor.

Ya hemos identificado a los participantes y responsables de las diferentes etapas en que los convenios de desempeño deben implementarse, y en esta cápsula teórica conoceremos los distintos componentes que estructuran el convenio, contando con orientaciones para su definición. Explicaremos su significado y contaremos con ejemplos que se van relacionando componente a componente (a través del trabajo en un área en particular: Convivencia), a fin de promover una adecuada comprensión acerca de cómo estructurar este convenio.

De esta forma, en el próximo módulo ya podremos profundizar en las fases que nos permitirán elaborar un Convenio de desempeño con conocimiento los elementos esenciales que debemos considerar, así como de los responsables involucrados.

Los componentes que abordaremos son los siguientes:

1. OBJETIVOS

Los Objetivos deben expresar las expectativas del sostenedor en relación al director a cinco años, período que dura su mandato. Es conveniente revisar que los objetivos especificados en el convenio cumplan con las siguientes condiciones:

  • Tener una expresión cualitativa, que señale claramente qué se espera de un director.
  • Poder ser asociados a indicadores, es decir, información cuantitativa que permita dar cuenta del nivel de avance hacia el logro del objetivo.
  • Referirse a las prioridades de gestión que se espera el director considere en su gestión.
  • Corresponder a los elementos de mayor relevancia para la mejora educativa en el establecimiento.
  • Ser desafiantes pero a la vez posibles de cumplir por el director, con los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos que tiene a su disposición. Si la disposición de estos recursos u otras condiciones necesarias para el logro de los objetivos, pudiese variar en función de circunstancias que no dependen del director, esto debe estar explicitado en los Supuestos.
  • Ser coherentes con los otros instrumentos de gestión institucional y pedagógica utilizados en el establecimiento:
    • PME
    • PADEM (objetivos estratégicos comunales)
    • PEI (sellos educativos, visión, misión, definición y sentidos institucionales)
  • Ser coherentes con los desafíos del cargo consignados en el perfil del cargo (ver Módulo 4).

IMPORTANTE

Para alinear los objetivos del Convenio de desempeño con el PME, se sugiere consultar los Objetivos Estratégicos definidos en la primera fase de la elaboración del PME, para eventualmente traspasarlos al convenio.

Para seleccionar los Objetivos Estratégicos del PME que serán incluidos en el Convenio de desempeño, se requiere analizar si son factibles de cumplir por el director, y cuáles son de mayor relevancia para contribuir a la mejora escolar en el establecimiento.

A continuación, se presenta un ejemplo del componente Objetivo, construido en base a un objetivo estratégico utilizado en el PME. Además, se indica el área al cual hace referencia y su ponderación asignada en el convenio.

ÁREA DE PROCESO: Convivencia escolar
OBJETIVO: Mejorar la convivencia escolar, mediante la prevención y un adecuado manejo de situaciones de violencia entre estudiantes, tales como: agresiones físicas, sicológicas y verbales, acoso sexual, discriminación, entre otras que podrían presentarse.
PONDERACIÓN: 20%

Fuente: elaboración propia

Cada vez que se plantea un objetivo, se sugiere explicitar además a qué situaciones concretas se refiere, tal como se muestra en el ejemplo dado en relación a convivencia escolar.

Así también, es conveniente especificar en el convenio el área en que el objetivo se enmarca. Esto facilitará la definición de otros componentes del convenio (como por ejemplo los Indicadores) y su seguimiento, siempre de manera alineada con el PME. Si bien el Área no es un elemento que en general se incluya en los convenios, en esta Guía Metodológica surge como un nuevo elemento que sugerimos incluir a fin de enmarcar adecuadamente los objetivos a lograr en coherencia con otras herramientas de planificación.

Cabe señalar que cada uno de los objetivos definidos en el convenio debe ser ponderado con el fin de indicar al director su prioridad en el desarrollo de su gestión.

IMPORTANTE

El ponderador corresponde a un porcentaje que le otorga un peso específico a una variable, en este caso un objetivo del convenio. La asignación de estos ponderadores implica que, en la evaluación de la gestión del director, el cumplimiento o no cumplimiento de cada uno de los objetivos establecidos tendrá un peso diferente según la prioridad de cada objetivo a lograr.

Es importante además señalar que cada objetivo no puede tener una ponderación inferior al 10% y superior al 30%. Esto implica que en cada convenio, como máximo podría haber diez objetivos y mínimo cuatro. Esto mismo se repite cuando planteamos los indicadores.

Como puede apreciarse en la siguiente tabla, el total de los valores otorgados a los objetivos debe sumar un 100%. Para mayor claridad de la priorización, se sugiere jerarquizar los objetivos del convenio partiendo por el de mayor peso y terminando con el de menor peso.

Objetivos
Mejorar la gestión pedagógica del establecimiento 30%
Mejorar el clima y convivencia del establecimiento 20%
Mejorar el porcentaje de asistencia y matrícula del establecimiento 20%
Mejorar los resultados de aprendizaje en las evaluaciones de rendimiento 20%
Mejorar la gestión de recursos del establecimiento 10%
Total 100%

Estos porcentajes son solo referenciales y no revisten ningún tipo de prescripción. Dependiendo de las características, prioridades y desafíos que se plantee el establecimiento, estos variarán en cuanto a su peso.

2. INDICADOR

Un Indicador es un punto de referencia que permite medir resultados efectivamente obtenidos y que expresan una relación entre dos o más variables. En el caso de los convenios de desempeño, los objetivos planteados pueden tener varios indicadores asociados. Ese conjunto de indicadores proveerá información acerca de diferentes aspectos del objetivo a cumplir.

Los indicadores son esenciales en cualquier proceso de rendición de cuentas donde debamos dar cuenta de resultados, constituyendo una rica fuente de información que permite tomar decisiones estratégicas.

En nuestros convenios de desempeño, los indicadores más habituales a utilizar son: porcentaje, tasa de variación, promedio e índice. A continuación, definimos cada uno de ellos, entregando algunos ejemplos sencillos de comprender:

La segunda forma en que puede expresarse un indicador es señalando si la unidad de análisis presenta o no una condición determinada. Esta forma de expresión solo se utiliza cuando la unidad de análisis es individual y no puede ser medida en relación a otra. Por ejemplo, el hecho de que un establecimiento cuente o no cuente con un PEI actualizado o que cuente o no cuente con talleres extraprogramáticos, donde finalmente el resultado será: si cuenta con esta condición o no cuenta con esta condición.

Al definir un indicador, se recomienda revisar que éste cumpla con las siguientes características:

  • Ser definido de manera clara y precisa, y ser comprensible para todos los miembros de la comunidad educativa.
  • Ser medible y observable.
  • Tener directa relación con el objetivo y a la variable a la cual está asociado, y cubrir los aspectos más significativos de dicho objetivo. Es decir, hacer referencia a las acciones o resultados que más permitan dar cuenta del nivel de avance en pos del logro del objetivo.
  • Poder ser objeto de un seguimiento imparcial, es decir, que no dependa de los criterios subjetivos de quien realiza el seguimiento.
  • Tener un medio de verificación asociado, que permita comprobar fácilmente el nivel de logro de los objetivos y metas.
  • Poder ser objeto de seguimiento sin que ello implique un trabajo adicional para el establecimiento.

IMPORTANTE

Un indicador siempre debe asociarse a un objetivo bien definido. Si el objetivo no está bien definido, el indicador tampoco lo estará. Un indicador estará bien formulado en la medida que este pueda explicarse por sí mismo y esté contextualizado.

Por otra parte, debemos considerar que existen diferentes tipos de indicadores, según las diferentes etapas contempladas en los procesos conducentes a lograr un objetivo. En el caso de los convenios de desempeño, podríamos encontrarnos con indicadores de producto, de resultados intermedios o de resultados finales o de impacto, los cuales se definen a continuación, presentándose también aquellas situaciones en que es más conveniente utilizarlos, además de un ejemplo ilustrativo.

Considerando el mismo ejemplo utilizado para el componente Objetivo, se presenta a continuación una propuesta de cómo puede ser completada la información correspondiente al componente Indicadores.

¿Y qué sucede cuando los objetivos refieren a condiciones subjetivas?

Ahora bien, respecto de los objetivos que refieren a condiciones subjetivas, es posible utilizar indicadores cualitativos. Este tipo de indicadores, en general, pueden definirse como la opinión y percepción sobre determinados temas. Si bien se cree que no son tan confiables como los indicadores cuantitativos, son igualmente valiosos puesto que analizan cambios desde la experiencia de las personas.

A continuación presentamos dos ejemplos que pueden ilustrarnos acerca de los casos en que podemos utilizar este tipo de indicador:

  • Medición del nivel de autoestima académica y motivación escolar de los estudiantes realizado por la Agencia de Calidad de la Educación:
Objetivo Indicadores
Mejorar la autoestima académica y motivación escolar de los estudiantes. • Proporción de estudiantes que dan cuenta de una alta autoestima académica.*• Proporción de estudiantes que dan cuenta de una alta motivación escolar.**

*Al momento de diseñar la encuesta, será necesario definir en base a qué respuestas se considerará que la autoestima académica de un estudiante es “buena” o no.
**Id.

  • Medición del nivel de satisfacción de los padres y apoderados respecto del servicio educativo entregado, por parte de un establecimiento determinado:
Objetivo Indicadores
Mejorar los niveles de satisfacción de los padres y apoderados respecto del servicio educativo entregado. • Grado de satisfacción de los padres y apoderados respecto del servicio educativo entregado por el establecimiento.• Proporción de padres y apoderados que siente una alta satisfacción respecto del servicio educativo entregado por el establecimiento.

Para medir este tipo de indicadores se requiere diseñar encuestas o cuestionarios que permitan medir percepciones o actitudes. Sin embargo, es importante considerar que el diseño de un instrumento orientado a medir percepción o actitudes demanda tiempo y conocimientos metodológicos para su diseño, implementación e interpretación de resultados, lo cual muchas veces requiere de apoyo externo para su realización.

3. FÓRMULA DE CÁLCULO

La Fórmula de cálculo no es un componente que por ley deba figurar en los convenios de desempeño. Sin embargo, se recomienda su incorporación en el instrumento, ya que asegura la validez del indicador como tal y permitirá su mayor comprensión por parte de quienes participen en el diseño y evaluación de los convenios de desempeño.

La Fórmula de cálculo corresponde a la forma breve de expresar una información de modo simbólico. Tanto en estadística como en otras ramas de las matemáticas, una fórmula es una ecuación que relaciona constantes o variables para expresar un resultado que deseamos saber, según el indicador planteado.

Se sugiere incluir en el convenio una tabla explicativa de los signos matemáticos utilizados en las fórmulas de cálculo de los indicadores.

A continuación se presenta la fórmula de cálculo para los indicadores de mayor utilidad para la elaboración de los convenios de desempeño: porcentaje o proporción, promedio y tasa de variación.

PORCENTAJE O PROPORCIÓN

Si quisiéramos saber cuál es el porcentaje de niños y niñas que se atendió en un programa PIE, en relación a lo programado en un año determinado…

¿CÓMO CALCULAMOS EL PORCENTAJE?

Tomemos el ejemplo de los niños y niñas atendidos en el PIE durante el año 2015, y despejemos la incógnita, practicando resolución de problemas matemáticos:

Para el año 2015 fijamos la meta de atender 120 niños y niñas a través del programa PIE en la comuna, sin embargo solo pudimos atender efectivamente a 93 niños y niñas. ¿Qué porcentaje de niños atendimos efectivamente en relación a lo programado para el año 2015?

Para solucionar esto, debemos usar la regla de tres simple directa. Primero debo tener en cuenta que mi porcentaje incógnito, corresponde al número de estudiantes atendidos efectivamente durante el 2015, mientras que 120 -que era nuestra meta- representa el 100%.

Multiplicamos 93 •100, lo cual da 9.300. El resultado 9.300 lo dividimos por 120, lo cual da 77,5. El resultado 77,5 lo debemos expresar en porcentaje.

Finalmente, nuestra respuesta será: Durante el año 2015 se atendió a un 77,5% de los niños y niñas que estaba programado atender a través del programa PIE.

TASA DE VARIACIÓN

Si quisiéramos saber si disminuyó o se incrementó el porcentaje de matrícula en el sector municipal de una comuna determinada…

¿CÓMO CALCULAMOS LA TASA DE VARIACIÓN?

Debemos contar con los siguientes datos: matrícula total atendida por el sector municipal el año 2013 (valor pasado) y matrícula total atendida por el sector municipal el año 2014 (valor presente) en la comuna X. Imaginemos que en 2013 fue de 10.567, y en 2014 de 9.343.

Luego calculamos la tasa de variación, con la siguiente fórmula aplicable a cualquier caso en el que describiremos la relación entre un valor pasado y uno presente. El valor presente siempre se restará al valor pasado y su resultado se dividirá por el valor pasado (y nunca al revés) como en la siguiente fórmula:

En el caso de nuestro ejemplo, deberemos calcular:

modulo_3_calculos_03

Esto resultará en: -11, número que debe ser expresado en porcentaje, ya que este resultado indica que la matrícula 2014 respecto de la matrícula 2013 en un 11% más baja… y como es más baja se expresa con un número negativo: -11%

Si el resultado de la variación porcentual fuera positivo, querría decir que la matrícula se incrementó.

Respecto de este ejemplo, entonces, nuestra respuesta será: La tasa de variación en la cantidad de matrícula atendida por el sector municipal en la comuna X es de un -11% en el año 2014 respecto del año 2013.

PROMEDIO

Si quisiéramos saber cuántos estudiantes promedio tenemos por docente de aula en nuestro establecimiento.

¿CÓMO CALCULAMOS EL PROMEDIO?

Esta es una de las fórmulas más simples y solo debemos dividir la matrícula total de estudiantes del año 2015 por el total de docentes contratados en el mismo año. En este caso, siempre se deben considerar todos los docentes contratados tanto a plazo fijo como indefinido. Los reemplazos no se suman al total de docentes considerados para el cálculo, puesto que solo están cubriendo al docente ausente.

La fórmula es la siguiente:

modulo_3_calculos_04

Si contáramos con una matrícula 2015 de 824 alumnos y una planta docente compuesta por 23 profesores, resolveremos esta fórmula así:

modulo_3_calculos_05

Por lo tanto, deberemos informar que: En el año 2015, el establecimiento contó con un promedio de 35 estudiantes por docente contratado.

¿Qué ocurre cuando el indicador se refiere a la presencia o ausencia de una condición?

Simplemente no se aplicará fórmula de cálculo, como sucede en el caso del siguiente indicador: “Obtención de la Asignación de Desempeño Colectivo por parte del equipo directivo y técnico pedagógico para el mejoramiento de los aprendizajes de los estudiantes”. En este caso, sustituimos la fórmula de cálculo por una de las siguientes opciones:

  • Sí obtienen la Asignación de Desempeño Colectivo, o
  • No obtienen la Asignación de Desempeño Colectivo.

Por último, tal como vimos en el ejemplo anterior, referido a los componentes Objetivos e Indicadores, a continuación se presentan ejemplos referidos al componente Fórmula de cálculo:

4. SITUACIÓN ACTUAL

Es importante indicar la Situación actual en que se encuentran los indicadores que figuran en el convenio, ya que de lo contrario no es posible determinar Metas Estratégicas pertinentes, es decir, factibles y que representen un desafío para el director.

Su ausencia también impide evaluar el desempeño del director en relación a los avances logrados en el cumplimiento de las Metas Estratégicas anuales.

De acuerdo al mismo ejemplo utilizado para describir los componentes Objetivo, Indicadores, y Fórmula de cálculo a continuación, se presenta algunos ejemplos referidos al componente Situación actual:

5. METAS ANUALES ESTRATÉGICAS

Las Metas anuales estratégicas son la expresión concreta de los logros que se desea el director alcance en cada año de su mandato.

En relación a las metas anuales:

  • Deben ser medibles.
  • Deben ser posibles de cumplir por el director, con los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos que tiene a su disposición. Si existen condiciones que pueden alterar este cumplimiento, debe quedar establecido en los supuestos.
  • Deben ser realistas pero a la vez representar un desafío significativo para el director.
  • Deben existir medios de verificación que permitan evaluar el cumplimiento de la meta.
  • En el caso de algunas metas, es necesario establecer plazos claves, por ejemplo, la entrega de ciertos insumos.

Para establecer las metas anuales, se debe considerar:

  • La línea base o Situación actual del establecimiento.
  • El desempeño histórico del establecimiento en los ámbitos relacionados con los objetivos y metas establecidos, de manera de identificar tendencias.

Por otra parte, existen dos criterios fundamentales que se recomienda tomar en cuenta a la hora de definir las metas anuales en relación a un objetivo.

  • El primer año en que el director electo ejerce sus funciones constituye un periodo de conocimiento del establecimiento educacional, en el que más allá de los datos duros que maneja respecto de su situación, debe familiarizarse con el conjunto de integrantes de la comunidad educativa y con aspectos tales como el clima y la cultura organizacional del establecimiento.
  • Se trata por lo tanto de un periodo de adaptación del director a sus nuevas funciones y a su nuevo contexto de trabajo, en que es difícil esperar que pueda cumplir metas excesivamente desafiantes, por lo que podría ser recomendable que durante el primer año se mantenga la situación actual.
  • La formulación de Metas Estratégicas anuales requiere tomar en cuenta los tiempos de los procesos educativos, que pueden diferir de manera importante de acuerdo a su especificidad o a las condiciones particulares de los establecimientos.

En este marco, es posible establecer metas para un año determinado que consistan simplemente en mantener la situación actual o un estado de avance logrado durante el año anterior.

Utilizando el mismo ejemplo con el cual se han presentado los componentes anteriores, a continuación se describe una propuesta para describir el componente Metas Estratégicas, las cuales son definidas para cada año.

6. MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Los Medios de verificación son aquellos elementos que entregan una evidencia objetiva acerca del cumplimiento o no de una meta. Por ello, es relevante que su definición sea lo más precisa posible.

Los medios de verificación corresponden a información que puede ser entregada por instituciones ajenas al establecimiento, o bien que ésta produce internamente, y que es posible auditar.

Se sugiere especificar en los convenios:

  • El nombre completo del documento que sustenta la información.
  • El nombre de la institución que produce la información.
  • Si es posible, la página web en que es posible acceder a la información.
  • Establecer cuando corresponda, el plazo en que la información debe ser entregada.
  • Señalar cuando proceda, quien aprueba la información.

En el caso de registros internos, no es suficiente indicar “fuente interna” en el Convenio de desempeño, sino que debe especificarse la fuente en cuestión.

En base al mismo ejemplo con el cual se han descrito los componentes anteriores, a continuación se presenta una propuesta para describir el componente Medios de verificación.

7. SUPUESTOS BÁSICOS

Los Supuestos básicos corresponden a condiciones o situaciones no controlables por el director, y que pueden afectar el cumplimiento de las metas comprometidas. Estos supuestos básicos pueden corresponder a factores externos o internos al establecimiento.

Esta información es relevante, sobre todo al momento de realizar las evaluaciones correspondientes, pues constituirán argumentaciones clave para justificar un eventual incumplimiento de una meta, modificaciones parciales o cambios sustanciales en lo planificado en el transcurso de la gestión.

En el caso de los supuestos básicos que corresponden a factores externos, éstos pueden estar vinculados por ejemplo a condiciones climáticas o de la naturaleza, o bien a movilizaciones o paros de estudiantes o de profesores. Un criterio para su definición puede ser el análisis de situaciones que hayan ocurrido en años anteriores, con consecuencias para el desarrollo de las actividades previstas.

En el caso de los factores internos, éstos pueden referirse, por ejemplo, a compromisos adquiridos por el sostenedor y que pudieran no concretarse (por ejemplo, la entrega de recursos comprometidos).

8. CONSECUENCIAS DEL CUMPLIMIENTO O INCUMPLIMIENTO DE LAS METAS

Considerando uno de los propósitos principales del Convenio de desempeño, que es ser una herramienta de evaluación y de gestión del desempeño de los directores, se sugiere que las Consecuencias del cumplimiento o incumplimiento de las metas acordadas se definan de acuerdo a dos tipos de criterios:

  • Criterios que se relacionan con la función evaluativa del convenio: Estos se refieren a consecuencias tales como anotaciones positivas, o bien amonestaciones o posibilidad de desvinculación del cargo en caso de no cumplimiento de metas.
  • Criterios que se relacionan con la función del convenio como herramienta de gestión del desempeño del director: Estos se refieren a consecuencias que requieren, por parte del director, el proponer acciones remediales en caso de no cumplir las metas en un año determinado, con el compromiso de revertir la situación en una próxima oportunidad, o bien ajustar las metas de los años venideros en caso de cumplir a cabalidad las metas propuestas.

¿Y QUÉ MEDIDAS APLICAR EN CADA SITUACIÓN?

Sin duda, esta es una pregunta clave para los sostenedores. Según los resultados obtenidos a partir del levantamiento de información, señalado en los antecedentes de este documento, este es un tema crítico que genera preocupaciones en los entrevistados, especialmente para los jefes DAEM y los jefes Técnicos de las Corporaciones Municipales quienes sienten la función evaluativa del convenio como “un peso” o “como una decisión que podría ser política”, prefiriendo ver el Convenio de desempeño como una herramienta para gestionar el desempeño. Reconocen la necesidad de contar con mayor orientación en relación a este ítem, a fin de tomar las mejores decisiones.

Una de las claves a considerar para tomar las medidas adecuadas ante diferentes situaciones de cumplimiento o incumplimiento es, primero que todo, recordar que el convenio es una herramienta de gestión que, si bien permite evaluar el desempeño del director, también tiene la ventaja de facilitar procesos de mejora, lo cual puede lograrse generando alertas al hacer seguimiento al cumplimiento de metas, estableciendo prioridades respecto de las mismas y permitiendo la toma de decisiones justificadas que permitan fortalecer la calidad de los resultados de los establecimientos educacionales (sobretodo al momento de evaluar anualmente el cumplimiento de las metas establecidas). Por otra parte, recordemos que los convenios de desempeño también pueden contribuir al fortalecimiento de las capacidades de liderazgo en la medida que representen una carta de navegación coherente con otras herramientas para la mejora escolar, que aporte a la gestión del desempeño. De esta forma, mantendremos una mirada constructiva de los convenios de desempeño.

Finalmente, corresponderá al jefe DAEM o de la Corporación Municipal determinar el grado de cumplimiento de las metas acordadas y, con aprobación del sostenedor, podrá aplicar determinadas medidas ante el cumplimiento o incumplimiento por parte del director. Por esto, es vital que se vele por la transparencia de los procesos y exista una comunicación adecuada entre estos actores, a fin de tomar decisiones sin sesgos políticos y basadas en antecedentes objetivos.

 

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN,
ANÁLISIS Y APLICACIÓN

Le invitamos a realizar una actividad de reflexión, poniendo a prueba sus conocimientos. Esto le permitirá avanzar hacia el Módulo 4 donde el trabajo será de aplicación, con un mejor dominio de los conceptos y los procedimientos tratados en este módulo de aprendizaje.

Conteste las siguientes preguntas, utilizando sus propias palabras. Recuerde que no solo es importante comprender, sino también expresar aquello que se conoce para aportar al aprendizaje colectivo.

  • Según la lectura realizada, ¿cómo explicaría usted el aporte que hacen los equipos directivos a la implementación de los convenios de desempeño?
  • Si los objetivos se plantean de forma cualitativa, ¿de qué forma logramos medir los avances y el cumplimiento con cifras concretas?
  • ¿Qué importantes consideraciones tendría usted en cuenta a la hora de plantear las metas estratégicas a fin de lograr un adecuado equilibrio entre lo que es posible cumplir y lo que representa un desafío significativo para los directores?
  • En relación a las consecuencias por el cumplimiento e incumplimiento de metas, ¿qué recomendaría usted a los sostenedores a fin de asegurar coherencia y justicia al momento de determinar las medidas correspondientes?
  • ¿Por qué es importante conocer las fórmulas de cálculo y cómo esto puede facilitar la medición y comparación de los resultados obtenidos?
  • Por último, ¿por qué es importante no solo conocer a profundidad estos conceptos sino también saber transmitirlos a otros?
  • ACTIVIDAD DE CIERRE

    Para cerrar este módulo, queremos invitarlo a leer y reflexionar en torno a las siguientes preguntas, las cuales serán muy útiles cada vez que se enfrente a la evaluación de los convenios de desempeño. Las Consecuencias del cumplimiento e incumplimiento de las metas, constituyen un elemento de gran importancia dentro del proceso, y requieren de una alta capacidad para analizar y evaluar situaciones, considerando una amplia gama de antecedentes, datos y resultados.

    Por otra parte, implican poner en juego la capacidad de tomar decisiones adecuadas, para lo cual una gran ayuda es siempre plantearse preguntas como las siguientes:

    • ¿Qué prioridad tiene la meta no cumplida en relación a las demás?
    • ¿Qué consecuencias para la comunidad escolar tiene el incumplimiento de la meta?
    • La meta no cumplida, ¿Era muy exigente o en realidad no lo era?
    • El incumplimiento de la meta, ¿Estaba sujeta a supuestos básicos que dificultaban su logro?
    • ¿Cuáles fueron las verdaderas razones a la base del incumplimiento de la meta?
    • ¿Esta meta se incumplió total o parcialmente?
    • ¿Es posible cumplir esta meta a través de acciones remediales?
    • Como sostenedor, ¿dispuse de las condiciones necesarias para el cumplimiento de la meta?
    • ¿El director tuvo la oportunidad de hacer ajustes a la propuesta de convenio?
    • Como sostenedor, ¿he realizado un adecuado seguimiento al convenio, brindando retroalimentación al director o instancias de evaluación intermedia?

    Considere que siempre es positivo enfrentar estas preguntas con actitud de apertura, foco en el mejoramiento continuo y una capacidad de observación que le permita considerar todas las dimensiones posibles: antecedentes previos, supuestos básicos que condicionarían el cumplimiento, las expectativas que usted tenía, el punto de vista del director, entre otras variables.

    Por último, existe una gran pregunta que siempre le sugerimos hacerse a sí mismo:

    ¿Qué efectos tendría la decisión que yo tome como sostenedor, en relación a las medidas aplicadas frente al cumplimiento o incumplimiento de metas por parte del director?

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    MÓDULO 4.