¿Qué aprenderá en este módulo?

En este cuarto módulo de aprendizaje, se presentan los cinco momentos clave para el diseño de convenios de desempeño, junto con orientaciones que le permitirán tomar decisiones acertadas respecto de esta etapa que requiere de gran meticulosidad y responsabilidad. Lo invitamos a detenerse con especial atención en este módulo, cuyos contenidos le permitirán hacer un recorrido desde la recopilación de antecedentes para el diseño de la propuesta, hasta la firma que consolidará el compromiso del director con sus nuevos desafíos en la comunidad escolar donde se desempeñe.

De esta forma, los momentos que revisaremos a través de este módulo son los siguientes:

Se espera que al finalizar este módulo usted sea capaz de:

  • Comprender cómo se diseña e implementa un Convenio de desempeño, a través de diferentes momentos clave.
  • Incorporar a la elaboración de convenios de desempeño las orientaciones dadas según los diferentes momentos definidos para su diseño.
  • Valorar la propuesta de estructura de Convenio de desempeño, comprendiendo que siempre debe ajustarse o adecuarse a la situación y realidad del establecimiento, permitiendo fortalecer los aprendizajes de los estudiantes.
  • Comprender la relación entre los objetivos del convenio y los desafíos del cargo, según el perfil que guía el proceso de selección.

Lo invitamos a interiorizarse en esta interesante temática, no solo a través de la lectura sino también mediante un proceso reflexivo y analítico personal que le permitirá conocer el Convenio de desempeño en profundidad, contando con elementos que aporten al diálogo profesional y a la incorporación de este instrumento en los procesos de mejora escolar.

Temario

  • El diseño e implementación de los convenios de desempeño: momentos clave 1 y 2
  • El diseño e implementación de los convenios de desempeño: momentos clave 3, 4 y 5

“Contar con una pauta o con una orientación clara acerca de cómo diseñar los convenios, paso a paso, resulta muy útil ya que nos permite ordenar y coordinar este proceso, sin perder tiempo valioso. Me preocupa no saber qué insumos considerar, qué procedimientos seguir y dentro de qué parámetros actuar, por lo cual contar con un apoyo es una necesidad prioritaria para nuestra gestión”. Sostenedor.

A continuación, descubrirá cómo se vincula el diseño del Convenio de desempeño con otras herramientas para la mejora escolar, tales como el PME, PEI, Estándares Indicativos de Desempeño y PADEM. Esta vinculación se realiza al momento de recopilar y analizar los antecedentes acerca de la situación actual del establecimiento, y también a la hora de recopilar antecedentes respecto de sus objetivos, aspiraciones, resultados educativos, Categoría de Desempeño, índices de eficiencia interna y evaluaciones internas del establecimiento, entre otros.

Por otra parte, también se establece una relación con los perfiles del cargo de director que guían los procesos de selección municipales, en cuanto a que el Convenio de desempeño debe contemplar en su diseño las expectativas que el sostenedor tiene respecto del desempeño del director.

Una vez que hemos comprendido la relación entre este primer momento del diseño y su vinculación con las herramientas para la mejora escolar y los desafíos del cargo según los perfiles que guían los procesos de selección, ahondaremos en etapas igualmente importantes donde su tarea consistirá en diseñar la propuesta de convenio.

Todos estos aspectos, serán detallados a continuación, no solo a través de elementos teóricos y ejemplos, sino también a través de ejercicios, orientaciones, infografías e interrogantes que propician la reflexión, lo cual le permitirá profundizar más en estos contenidos y contar con mayores herramientas para el diseño e implementación de los convenios de desempeño.

Este primer momento en la etapa de diseño es clave: garantiza un diseño de propuesta de convenio contextualizado o, en otras palabras, consistente con la realidad del establecimiento. En este segmento, además, analizaremos su vinculación con las herramientas de mejora escolar y los desafíos del director según el perfil que guía el proceso de selección.

De esta forma, primero debemos considerar que los antecedentes que se deben recopilar para este
efecto se refieren a 3 ámbitos:

 

Como podrá observar a continuación, estos ámbitos -a su vez- guardan estrecha relación con otras herramientas para la mejora escolar a considerar, y también con el perfil del cargo de director que guía el proceso de selección.


La principal fuente para recabar esta información es la autoevaluación institucional realizada en la primera fase de elaboración del PME, que consiste en un análisis integral de los procesos institucionales y pedagógicos, y de los resultados del establecimiento. Así también se sugiere considerar los resultados de aprendizaje, Indicadores de Desarrollo Personal y Social, Categoría de Desempeño, informes de Evaluación y Orientación al Desempeño, entre otros.
Si esta autoevaluación aún no se encuentra finalizada o está en proceso de revisión, se sugiere analizar la información que se utiliza para su elaboración, la que se relaciona con: los resultados educativos del establecimiento, el nivel en que la escuela se encuentra en relación a las dimensiones y subdimensiones de los Estándares Indicativos de Desempeño, y los resultados de la etapa de evaluación del último PME implementado.

¿A qué se refieren estos diferentes tipos de información?

1 Los resultados educativos

Corresponden a información y evidencia sobre la situación actual del establecimiento en este ámbito. Algunos ejemplos de resultados educativos son:

  • Porcentaje de variación de la matrícula.
  • Porcentaje de retiro escolar.
  • Tasa de titulación (caso especial de la educación media técnico profesional).
  • Grado de satisfacción de la familia con el establecimiento.
  • Resultados SIMCE promedio del establecimiento.
  • Equidad en los resultados entre cursos, niveles socioeconómicos o género de los estudiantes.
  • Distribución de Estándares de Aprendizaje.
  • Resultados de tendencia SIMCE e Indicadores de Desarrollo Personal y Social.
  • Categoría de Desempeño.

Estos resultados educativos deben complementarse con otros que no son recogidos por el PME, y que corresponden fundamentalmente a información producida por el propio establecimiento o por el sostenedor:

  • Prácticas de gestión del equipo directivo, como por ejemplo: definir y revisar el PEI en conjunto con la comunidad educativa o generar espacios para la reflexión y el trabajo técnico, entre muchas otras.
  • Perfil y trayectoria educativa de los estudiantes, lo cual permitirá tomar importantes decisiones en relación a la proyección de los avances de los educandos, según el cruce de múltiples datos, entre ellos: condición socioeconómica, condición de entrada, avances educativos, niveles de logro y datos sobre su ingreso a instituciones de educación superior o al mundo laboral.
  • Características de las familias del establecimiento: condición socioeconómica, composición familiar, nivel educativo de los padres, participación en la comunidad, entre otros datos.
  • Capacidades docentes (información producida por el CPEIP), donde es importante considerar su formación, perfeccionamiento relevante, intereses, evaluaciones de desempeño, entre otros aspectos.
  • Datos sobre convivencia escolar, como por ejemplo: asistencia de estudiantes a instancias de promoción de una sana convivencia escolar, nivel de participación estudiantil en diversas iniciativas escolares y extraescolares, índices de violencia escolar.
  • Datos sobre participación de la comunidad educativa: participación en Consejo Escolar por parte de representantes de todos los estamentos, liderazgos identificados en los diferentes estamentos, realización de actividades a nivel de comunidad, entre otros.

2 Los Estándares Indicativos de Desempeño

Corresponden a un conjunto de referentes que constituyen un marco orientador para la evaluación de los procesos de gestión educacional de los establecimientos y sus sostenedores. Estos se inscriben dentro de los requerimientos estipulados por el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación, y fueron elaborados con el propósito de apoyar y orientar a los establecimientos en su proceso de mejora continua, y así contribuir a la meta que se ha propuesto el país de asegurar una educación de calidad. Los Estándares abordan cuatro dimensiones de la gestión escolar:

  • Liderazgo: Liderazgo del sostenedor; Liderazgo del director; Planificación y gestión de resultados.
  • Gestión pedagógica: Gestión curricular; Enseñanza y aprendizaje en el aula; Apoyo al desarrollo de los estudiantes.
  • Formación y convivencia: Formación; Convivencia; Participación y vida democrática.
  • Gestión de recursos: Gestión de personal; Gestión de recursos financieros; Gestión de recursos educativos.

Es la Agencia de Calidad de la Educación quien evalúa los estándares a través de la Evaluación Indicativa de Desempeño a los establecimientos y sus sostenedores. Esta evaluación considera, junto con los estándares, el contexto del establecimiento, sus resultados educativos y el grado de cumplimiento de los Estándares de Aprendizaje y de los Otros Indicadores de Calidad, tomando como antecedentes el PEI y los resultados de la autoevaluación del establecimiento.

3 Los resultados de la etapa de evaluación del último PME implementado

Estos resultados permiten estimar el nivel de impacto de las acciones realizadas en el logro de los objetivos
anuales del año anterior y consideran:

  • La evaluación de los objetivos y acciones de las áreas de proceso: análisis del cumplimiento de los objetivos y acciones definidos en este último PME.
  • La evaluación del área de resultados (en el caso que se hayan definido metas anuales): análisis del cumplimiento de las metas anuales.

Si la autoevaluación institucional realizada en el marco de la elaboración del PME no contiene la información
señalada, es necesario consultar otras fuentes:

  • Información que entrega la Agencia de Calidad de la Educación, en cuanto al nivel en que el establecimiento se encuentra en relación a los Estándares Indicativos de Desempeño, o en relación a los Otros Indicadores de Calidad (OIC), en caso de que se desee considerar este dato en la evaluación institucional.
  • Información que entrega la Superintendencia de Educación, en cuanto a la calificación obtenida en la fiscalización
    del establecimiento realizada por esta institución, también en caso de que se desee considerar este dato en la evaluación institucional.

En base al análisis de este conjunto de antecedentes (resultados educativos del establecimiento, Estándares Indicativos de Desempeño, y los resultados de la etapa de evaluación del último PME implementado), es posible identificar las fortalezas y debilidades de los procesos institucionales y pedagógicos del establecimiento, y extraer conclusiones respecto de la situación del establecimiento educacional en estos ámbitos.

Esta labor de análisis y de elaboración de conclusiones es parte de las actividades a realizar en la primera fase del PME, por lo que el sostenedor puede encontrar la información correspondiente en este instrumento, específicamente en el cuadro que se presenta a continuación, que se sugiere elaborar previo a la formulación de Objetivos y Metas Estratégicas a cuatro años, referente tanto a las áreas de proceso (Gestión pedagógica, Liderazgo, Convivencia escolar y Gestión de recursos), como al área de resultados.

Por último, es necesario tomar las dos siguientes precauciones en esta recopilación de antecedentes respecto de la situación actual del establecimiento:

  • Nivel de actualización de los datos recabados: En particular si se utiliza el PME como fuente de información, es importante considerar en qué etapa del ciclo de mejoramiento se encuentra el establecimiento, y en qué año se realizó la autoevaluación institucional. De acuerdo a ello, puede ser necesario actualizar la información.
  • Evolución en el tiempo de los datos recabados (historial): La información recabada con respecto a la situación actual del establecimiento en los distintos ámbitos señalados, debe ser complementada con datos históricos que permitan establecer tendencias en el tiempo. Con estos datos adicionales, es posible determinar cuán importantes son las fortalezas y debilidades identificadas en función de los años que llevan instaladas en la escuela, de modo de asegurar la pertinencia de la proyección de metas que se definirá posteriormente.

Ejemplo 1:

Al comparar los niveles de asistencia de los estudiantes de dos establecimientos diferentes en los últimos años, vemos que este porcentaje es equivalente en el año 2015 (75%). Sin embargo, el establecimiento 1 muestra una tendencia a la baja en la asistencia, mientras que el establecimiento 2 muestra una tendencia al alza en la asistencia.

Por lo tanto, es probable que la asistencia en el establecimiento 2 sea mejorable en un plazo más corto y/o de manera más significativa, mientras que en el establecimiento 1 quizás requiera de alguna intervención para revertir esta baja.

Ejemplo 2:

La Escuela José Miguel Carrera, ha logrado en 2015 un resultado SIMCE promedio inferior al de otros establecimientos similares, lo cual preocupa ya desde hace varios años. Sin embargo, al revisar la trayectoria individual de este establecimiento nos encontramos con que esta brecha ha disminuido con el tiempo:

En este caso, si bien el resultado actual puede ser más bajo que el de la media, hay evidencia de una mejora sostenida en el tiempo, lo cual podría ser el reflejo de la implementación de prácticas efectivas de gestión que pueden darnos información clave para considerar en nuestros convenios de desempeño.

Para recabar los antecedentes respecto de las aspiraciones y objetivos del establecimiento, se sugiere consultar la información contenida en el PEI y PME del establecimiento y en el PADEM comunal. La consideración de estas herramientas resulta fundamental para establecer el foco que deberán tener los convenios de desempeño en términos de alcanzar la mejora escolar.

PEI

En el PEI se encuentran principalmente expresados el sentido y los valores que sustentan la acción educativa, que le dan un marco y expresan el horizonte formativo del establecimiento. En este sentido, entregan una visión de futuro del establecimiento.
Los elementos del PEI especialmente relevantes para identificar las aspiraciones de la escuela son los siguientes:

  • Sus sellos educativos, su visión y su misión.
  • Las definiciones y sentidos institucionales: Principios y enfoque educativo, y Valores y competencias específicas.
  • El perfil de estudiantes que se desea formar.

PME

En su primera fase, el PME considera la realización de un Análisis Estratégico del establecimiento, consistente en una definición de los sellos educativos que reflejan la propuesta formativa y educativa que se quiere desarrollar para los cuatro años que durará el próximo ciclo de mejoramiento. Esta definición se realiza en base a un proceso de reflexión sobre el PEI, en que se analiza la pertinencia de los sellos educativos establecidos en éste.

Por otra parte, la primera fase del PME también considera la elaboración de Objetivos y Metas Estratégicas a cuatro años, que surgen desde la identificación de las fortalezas y debilidades del estable cimiento en cada una de las dimensiones y subdimensiones de las áreas de proceso y de resultados.

Luego, en su segunda fase, el PME define objetivos y acciones anuales, en el marco de un Diagnóstico anual.

En síntesis, la consulta del PME permite contar con información de distinta índole, con respecto a:

  • Los principios que orientan y enmarcan el proyecto del establecimiento.
  • Sus Objetivos y Metas Estratégicas a cuatro años.
  • Sus objetivos y acciones planificadas para el año en curso.

PADEM

El PADEM constituye un instrumento de planificación estratégica, que se elabora centralmente en base al PEI de los establecimientos comunales.

Uno de sus objetivos es expresar la misión y la visión de la educación en la comuna, es decir, el ideal que se quiere lograr y los propósitos que determinan su quehacer educativo.

Por otra parte, el PADEM incluye definiciones estratégicas, que corresponden a las prioridades y los objetivos educativos para la comuna, así como también las acciones que se implementarán para lograrlos.

En la medida que las escuelas deben estar alineadas con las propuestas comunales, cada establecimiento debe considerar como antecedentes para su propia planificación las orientaciones establecidas en el PADEM.

En base a la información recabada en estos instrumentos, y en particular en el PME y en el PEI, se sugiere confeccionar el siguiente cuadro síntesis:


Los términos de los convenios de desempeño deben también ser coherentes con otros elementos presentes en las Bases del concurso para postular a director de establecimiento municipal.

Estos son los desafíos del cargo y las competencias que aparecen en el perfil del cargo y que se espera que el nuevo director cumpla, y que corresponden a los focos prioritarios que éste debiera considerar en su gestión.

Los desafíos del cargo reflejan las prioridades comunales y del establecimiento, así como las prioridades que la autoridad determina como relevantes para el cargo.

Una buena definición de los desafíos dentro del perfil ayudará a la elaboración del convenio y entregará información útil, concisa y focalizada sobre las expectativas de desempeño del director, lo cual definirá aquellas funciones estratégicas que deberá cumplir a fin de cumplir con las expectativas.

Algunos ejemplos de desafíos -los cuales se expresarán en el perfil del cargo y en el convenio de desempeño- son:

  • Mejorar la distribución de Estándares de Aprendizaje de los estudiantes del establecimiento educacional, aumentando el porcentaje de estudiantes en el nivel adecuado o trasladando a los estudiantes del nivel insuficiente al adecuado, con el objetivo de que todos tengan la oportunidad de avanzar en sus aprendizajes, de acuerdo a sus ritmos y características.
  • Mejorar la clasificación SEP del establecimiento educacional, pasando de “Emergente” a “Autónoma” (a futuro se hablará de Categoría de Desempeño, por ejemplo: “mejorar su nivel en la Categoría de Desempeño pasando de nivel Alto o Medio”).
  • Mejorar los índices de eficiencia interna (matrícula, retención, asistencia y promoción) en relación a las cifras logradas el año anterior.

Al llevar estos desafíos al Convenio de desempeño, estaremos hablando de los objetivos estratégicos que debe lograr el director a través de su gestión, los cuales serán medibles. Como se abordó a través del Módulo 3, estos objetivos podrán ser medidos en cuanto planteemos una serie de indicadores que nos entregarán evidencia respecto de los avances logrados en relación a estos objetivos.95

Además, se recomienda siempre –al consultar el perfil de selección- considerar aquellos requisitos básicos para el ejercicio de la dirección escolar, donde se consideran –además de títulos, grados, experiencia mínima, entre otros aspectos - conocimientos teórico-prácticos que el director debe poseer (por ejemplo, conocimientos en informática para la gestión escolar o formulación de proyectos pedagógicos), además de las habilidades básicas exigidas para el cargo (pro-actividad, capacidad para trabajar en equipo, entre muchas otras a considerar). Esta información también nos da cuenta sobre aquellos que podemos esperar del director electo, y si hay coherencia entre lo exigido en el perfil y aquellos objetivos que debe cumplir. Es posible, además, que en los perfiles de selección encontremos información detallada sobre las competencias para el cargo, las cuales tradicionalmente estaban basadas en las áreas del modelo de gestión SACGE.

Hoy es recomendable que en los perfiles de selección haya una vinculación y una coherencia con las nuevas herramientas puestas a disposición en materia de dirección y liderazgo escolar, donde el Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar publicado a fines del año 2015, es el principal referente respecto de aquellas prácticas, habilidades, conocimientos profesionales y principios que un directivo debería demostrar en el ejercicio de su labor, los cuales son la base para el cumplimiento de su tarea, en términos de Objetivos y Metas Estratégicas.

Todo esto, finalmente, es lo que nos permitirá no solo implementar un efectivo proceso de gestión del desempeño a través del seguimiento de convenios, sino también evaluar la gestión del director, como se representa a través de la siguiente gráfica.

 


Es en este segundo momento cuando corresponde realizar la propuesta de estructura de convenio y que será aquella que será publicada en las bases del concurso y que puede ser sujeta a ciertos ajustes, según la propuesta que realice el director electo y la evaluación de dicha propuesta por parte del sostenedor en cuanto a la pertinencia y factibilidad de aplicar estos ajustes.

COMPONENTES ESTRUCTURALES

Por normativa, los componentes comunes que deberán considerarse en cualquier propuesta corresponden a Objetivos, Indicadores, Metas Estratégicas anuales, Medios de verificación, Supuestos básicos y Consecuencias del cumplimiento o incumplimiento de las metas. No obstante, se sugiere -además- incorporar la Situación actual del establecimiento, a fin de contar con información actualizada sobre los indicadores que figuran en el convenio, como se mencionó anteriormente.

RECUERDE…

Tal como se mencionó en el Módulo 3, cada objetivo no puede tener una ponderación inferior al 10% y superior al 30%. Esto implica que en cada convenio, como máximo podría haber diez objetivos y mínimo cuatro. Esto mismo se repite cuando planteamos los indicadores.

De esta forma, revisemos los componentes presentados en el Módulo 3 de la Guía Metodológica y que les sugerimos tener en cuenta siempre que realice sus propuestas de convenio:

Además, le sugerimos estructurar el Convenio de desempeño en relación con las áreas contempladas en los PME. Esto permitirá una adecuada alineación de los convenios con los PME, focalizando bien el planteamiento de objetivos y metas según las áreas de gestión respectivas:

RECURSOS DE APOYO

Propuesta de estructura de convenio

A continuación se presentan una propuesta de estructura de Convenio de desempeño, a través de un ejemplo en el área de Convivencia, considerando los componentes definidos en el Módulo 3. Le sugerimos que coteje sus propios convenios de desempeño a través de la comparación con esta propuesta, reflexionando sobre la importancia de cada uno de los componentes que, por normativa, debe contemplar el diseño, además de aquel sugerido por esta guía y que corresponde a la situación actual del establecimiento.

En esta propuesta, las consecuencias del cumplimiento o incumplimiento pueden plantearse según cada meta estratégica, en cada uno de los cinco años. Esto implica una mayor complejidad al momento de estructurar el Convenio de desempeño, pero también tiene ventajas en cuanto a la especificidad que otorga y que permitirá una toma de decisiones basada en datos mucho más detallados, donde la evolución año a año respecto de cada indicador podrá ser un gran referente para plantear las consecuencias en coherencia con el análisis histórico del desempeño del director en cuanto al cumplimiento de las Metas Estratégicas anuales.

Por último, para evaluar el cumplimiento de las metas es importante considerar lo siguiente:

  • La sumatoria de las ponderaciones de todos los objetivos, debe totalizar 100% cada año.
  • Cada meta debiera tener una ponderación y que la suma de las ponderaciones de las metas deberá totalizar la ponderación del objetivo, es decir, si el objetivo tiene una ponderación de 30%, la suma de las ponderaciones de las diferentes metas deberá sumar 30%. A su vez la suma de los ponderadores por la totalidad de Indicadores u objetivos debe ser 100%.
  • Verificar que los ponderadores asignados a las metas de los indicadores no sean menores a 10% ni mayores a 30%.
  • Corroborar que la suma de los ponderadores de cada meta, sea igual a la ponderación del objetivo.
  • Verificar que la suma de ponderadores de cada año, sume 100%.

ACTIVIDAD DE CIERRE

Familiarizándonos con las propuestas de estructura

A continuación lo invitamos a ejercitar lo aprendido, poniendo en juego los conocimientos adquiridos en módulo de aprendizaje anteriores. Es muy importante que para desarrollar esta actividad, tengamos claras tanto las nociones como los procedimientos básicos implicados en el proceso de diseño de un Convenio de desempeño, por lo cual puede ser muy útil recapitular y reforzar ciertos contenidos antes de proseguir con esta actividad.

Llenaremos una propuesta de estructura de Convenio de desempeño, según aquella presentada en el Momento 2 del proceso de elaboración, y le recomendamos basarse tanto en la situación de establecimientos reales que pertenezcan a su comuna así como utilizar cualquier insumo que le permita realizar esta actividad con ejemplos concretos.

La idea es practicar, pero le recomendamos hacerlo a conciencia y con datos reales para que la actividad tenga valor y aporte realmente a su desarrollo profesional.

Esta actividad puede realizarse en dos modalidades: individualmente o con un par.

Instrucciones

  • Repase los contenidos anteriormente tratados, a consciencia, haciendo hincapié en aquellos tópicos que usted considera debiese volver a leer o que requieren de una mayor comprensión.
  • Recopile documentos que le permitan acceder a datos verídicos sobre algún establecimiento de la comuna, cuyos directores haya firmado un Convenio de desempeño, como por ejemplo: convenios de desempeño firmados, Planes de Mejoramiento Escolar y diagnósticos institucionales, informes de seguimiento, informes de resultados SIMCE e Indicadores de Desarrollo Personal y Social, Portal Categoría de Desempeño, informes de la visita de evaluación de desempeño, entre otros.
  • Escoja un área y un objetivo para llenar la propuesta, la cual le recomendamos transcribir en un archivo Excel o Word, según le sea más cómodo (recuerde que solo se trata de un ejercicio de práctica).
  • Llene la propuesta usando los datos contenidos en el Convenio de desempeño escogido. En caso que uno de los componentes no se haya desarrollado en el convenio, usted deberá desarrollarlo en esta nueva propuesta, según la definición del componente que puede encontrar en el Módulo 3 de esta Guía Metodológica.
  • Una vez realizado este ejercicio de propuesta, lo invitamos a reflexionar en relación a cuatro preguntas que se encuentran al finalizar esta actividad.

Propuesta de estructura de convenio

Llene la propuesta, según las instrucciones de la actividad.

Descargar documento editable de este ejercicio desde aquí

Por último, responda desde la reflexión personal o del diálogo profesional, dependiendo de la modalidad en que haya desarrollado esta actividad:

  • Al ejercitar con estas propuestas, ¿Cuál de ellas representó para mí un mayor desafío y por qué?
  • ¿Qué conocimientos y habilidades pienso que debería desarrollar o fortalecer para lograr trabajar cómodamente con cualquier tipo de propuesta?
  • ¿Qué ventajas tiene trabajar con las estructuras propuestas en este módulo?
  • ¿Existe alguna innovación o mejora que yo podría proponer para agregar valor a esta propuesta?

  • Ya hemos definido los momentos 1 y 2, los cuales corresponden a aquellos pasos necesarios para elaborar un Convenio de desempeño y que se refieren a la recopilación y análisis de diferentes antecedentes, así como al diseño mismo, el cual se orienta a través de una estructura que contempla componentes mínimos que nos permitirán presentar una propuesta alineada a otras herramientas para la mejora escolar, sino también que esté formulada para facilitar los procesos de gestión y evaluación del desempeño del director.

    A continuación se presentan los momentos clave que guardan relación con la publicación de la propuesta y los posibles ajustes que puedan realizarse por sugerencia del director electo antes de firmar el convenio de desempeño.

    “Cuando firmé mi Convenio de desempeño, pensé que hasta ahí llegaba todo… No tenía idea acerca de la propuesta de ajustes que yo podría haber hecho. Probablemente me habría quedado más tranquila si hubiese contado con el plazo para evaluar la situación de la escuela, conversar con el equipo directivo acerca de la factibilidad de cumplir con los Objetivos y Metas Estratégicas… Creo que esta información debe entregarse de manera formal a todo director que firme un Convenio de desempeño, independientemente de que las evaluaciones anuales permitan luego plantear algún cambio o proponer acciones remediales”. Directora.

    Este es un momento clave en el proceso, puesto que la propuesta de convenio es un componente central de las bases del concurso, dado que en ella se encuentran establecidos los objetivos y las metas concretas que se espera el director logre y que los interesados deben conocer al momento de postular.

    Importante es recordar que este convenio, si bien contribuye a los procesos de mejora escolar, en términos administrativos es el que sienta las condiciones mínimas y las bases para la gestión del desempeño directivo y la evaluación del cumplimiento de las metas comprometidas, frente a lo cual se aplicarán una serie de medidas como consecuencia del cumplimiento o incumplimiento de estas.

    Si bien el documento publicado consiste en una propuesta de convenio y el director tiene hasta 30 días luego de su nombramiento para firmar el convenio, periodo en el cual podría sugerir ajustes, esto no implica que el sostenedor deje componentes sin definir, a la espera que el director lo haga.

    ¿CÓMO Y CUÁNDO SE PUBLICA ESTA PROPUESTA?

    La propuesta de Convenio de desempeño es parte de las bases del concurso público para proveer el cargo del director, por lo tanto, se publican en conjunto (bases y propuesta de convenio). En las bases de la convocatoria se establecen, entre otros aspectos, las condiciones y requisitos para el cargo, con su respectivo perfil y otros tipos de información relacionadas con el proceso de postulación. En este sentido, la propuesta de Convenio de desempeño es de carácter público y se encuentra a disposición de todos los postulantes.

    Por lo anterior, el sostenedor debe tener en cuenta, al momento de planificar un llamado a concurso de director, los plazos para la elaboración de la propuesta de convenio, a fin de contar con el tiempo necesario para recopilar los insumos y realizar los análisis de la información disponible que le permitan levantar una propuesta de convenio coherente con los desafíos que se espera cumpla el director electo.

    El documento que figura en las bases del concurso es una propuesta de Convenio de desempeño que, por lo general, no sufre variaciones. De mutuo acuerdo entre el sostenedor y el director electo podría ser modificado. La normativa establece que dentro del plazo máximo de treinta días desde el nombramiento de un director, entre éste y el sostenedor o representante legal de la Corporación suscribirán el Convenio de desempeño, el que será público e incluirá las metas anuales estratégicas de desempeño y los objetivos de resultados a alcanzar por el director, con los correspondientes indicadores, medios de verificación y supuestos básicos en que se basa el cumplimiento de los mismos así como las consecuencias de su cumplimiento o incumplimiento.

    En este lapso de tiempo, se sugiere que el director electo revise la misma información utilizada por el sostenedor para el diseño inicial del convenio, con el objetivo de que las sugerencias de ajustes que pudiese plantear se realicen de forma justificada.

    Al momento de la firma, se sugiere especificar -por escrito- los siguientes aspectos:

    • Nombres de los firmantes y la fecha en que se suscribe.
    • La fecha de entrega del informe anual por parte del director.
    • Los requisitos para presentar el informe anual (documentos que debe incluir además de aquellos correspondientes a los medios de verificación).
    • La fecha en que sostenedor y director se reunirán para el cierre de la evaluación. En esta instancia se sugiere que el sostenedor retroalimente al director respecto de su desempeño y le informe acerca de sus expectativas y decisiones con respecto al año siguiente.
    • Fechas y niveles en los que se realizará el seguimiento del convenio (para mayor detalle respecto de los niveles, revisar en el módulo 5, el detalle del momento 6 “Seguimiento del Convenio de desempeño”).

    ¿Y DESPUÉS DE LA FIRMA?

    Todo este proceso de análisis, diseño, publicación y ajustes, por supuesto no termina con el cierre del compromiso que se da a través de la firma del convenio. Como cualquier herramienta de gestión, corresponde dar seguimiento al cumplimiento de Objetivos y Metas Estratégicas planteadas, a fin de detectar obstáculos y realizar ajustes para optimizar procesos. Además, al finalizar cada año, esta herramienta nos permitirá evaluar el desempeño de nuestros directores, permitiéndonos esto tomar decisiones estratégicas informadas. Esto será abordado en el Módulo 5 de esta Guía Metodológica.